技术运营的三讲和三指数

白凡

分享：盛国军 海尔电器集团 CTO
编辑：白凡

感谢主办方的邀请，今天很荣幸来到这里给大家做一些技术运营和技术管理上的分享。我今天分享的题目叫做“技术运营的三讲和三指数”。这些也是我这么多年一直在技术具体的工作和管理工作当中总结出来的经验，供大家参考。整个题目分为四个部分：

• 第一，讲技术运营的思考；
• 第二，具体做技术运营时的方法论；
• 第三、实践方面三指数；
• 第四，从技术运营到技术的领导力。

1. 技术运营的思考

上午各位专家讲了很多干活，我这里还是比较务虚的，这实际上是对过去实干的总结或者提升。整个技术运营，不管公司大也好，小也好，往往是那么几个层级。一个是一线具体做事的运维或者研发人员，再往上是开发的主管或者小组长，他管着三五个、七八个人的组。再往上就是一个部门管三五个小组，再往上是总监管的产品线，最上面的就是CTO或者CIO。
我们从这些层级它主要的工作来看，如果说是一个主宰，最重要的工作就是做事，就是把事情做好，做的比较利索，这是最重要的。从一个部门的部门长来看下面管三五个小组，实际上就把事情分解、协调好，这是部门长最重要的事情。从总监的角度来看下面人多了，很多时候其实管人就会成为一个大问题，管人不一定是出一些规章制度去管管人家，实际上他要做下面这几个事情，怎么样和你的团队一起，你要去让人家跟你一起想职业的发展规划。

第二，很多事情要以身作则发挥自己的影响力，在这个层级上面专业能力是最重要的能力。往往我们自己也有一些体会和经历，大家成长的过程中一定是某一项或者几项的专业技能得到上司或者公司领导的认可，你才有可能一步一步的提升。在整个过程当中，或者结果的时候让参与的人比较有成就感，这是除了钱以外的东西还有精神上的满足，也就是成就感。

2. 技术运营方法论：三讲

下面讲一下“三讲”的方法论，什么是三讲呢？讲观点、讲数据、讲案例。这三讲实际上是贯穿者我们做一件具体的事情务虚的方法论，按照这个思路我们怎么样把一件事情既干的快、又干的好、又干的漂亮？为什么会提出方法论？我现在也在偶尔写代码，我写的代码跟生产系统无关，基本上都是搞想法以及验证性的代码，这主要保持对技术的感觉，因为你如果不写代码，其实你的感觉慢慢会退化，我也是从程序员一步一步成长起来的，我觉得我们无论到了哪一个层级、哪一步，你很快进入那个20%，我们以二八法则来看，如何进入20%？其实最重要的就是先把一件事情做，然后再看再去挖掘事情的价值，再给业务赋能。

整个观点就是看一件事情深入的思考一下看看事情的本质是什么？你去把问题好好的找出来，其实挖掘需求、认识问题的本质是非常重要的。整个讲数据实际上就要求找出来的问题要具备客观和真实性，而不是自己的一些想法。然后用这些数据去佐证你的观点或者事情的必要性、准确性之类。讲案例实际上就是要对整个做事情的成果进行具像化的检验，我们举个宏观一点的例子，比如说改革开放的深圳，这就是活生生的例子，让你加深对改革开放的印象。

我大概展开讲述一下讲观点，如何讲好观点？这里一个是要把结论方在前面，我们很多时候领导层级越高时间越宝贵，这时候千万不要讲一堆事情，领导也不知道你想找他干嘛，先把观点讲出来，有一个电梯的理论，这也就是结论先行。如何总结结论？也是一步一步来，总结、归纳、提炼。这个事情要从微观开始，然后要提出来比较偏宏观的观点。我这边画了一张图，其实我用了一个例子，这是在我们公司内部应用这个项目时候碰到的例子。从员工的层面，比如说我要应用Pinpoint，Pinpoint能做什么之类的，这是从具体做事情的角度。

如果是一个CTO听员工讲这些东西也不太感兴趣，然后慢慢往上走做一些提炼和总结，上面要去解决监控调用链路的问题，再往上面就会出现一些问题，如何快速把问题找到？再往上就是慢慢遇到PTI、OTI等指标性的东西，需要减少系统故障的恢复时间，这对我来说就比较感兴趣了。你看提升可用性的指标，这本身也就是指标，把问题总结、归纳、提炼，所以你要争取资源，你的资源和你的结论有很大的关系，这是一个讲观点。

我们来看一个讲数据，讲一个数据实际上要去看为什么要做这个事情？你可以讲它不好的地方，也可以讲完之后改善的地方。很重点的两点，一个是客观性和真实性，不是随便找个地方编出来的，一种像Gartenr、易观的可靠性报告，另外就是本公司长期时间下来的报表系统、监控系统等。在这里其实有一个非常重要的，你去讲数据的时候最好找一个能够起副观点的另外数据做比对，这样数据价值越来越大。这里举了两个例子，这个个还是用Pinpoint的例子，我加了这么一个链路监控之后，我想减少恢复、提高可用性，毕竟你加了一个东西，它还是副作用的，这个副作用你可以找一个TGS/QPS，这个数据有没有下降？微微下降一点点可以接受，但是你不能接受，因为我加了一个东西，另外一个指标大幅度下降是不可以的。

另外，我举个电商的例子，大家认同度比较高，比如说我要搞一个促销的引擎、促销的算法。往往一个很重要的指标会跟你讲，我今天的转化率原来是1.5%现在变成了2.8%了，这时候作为宏观层面考虑，会把你的价值一定要带上一个客单价，这个对于真正公司的营销战略来说，其实不是太有意义的。最好这种东西是同步的去提升，这就是整个讲数据时不能仅仅只讲我要做一件事情，它带来直接的指标，最好找跟这个指标有副关联度的指标去佐证，这样整个数据的质量就会得到非常大的提升。
来讲一个案例。这个案例有点务实性，我还是以Pinpoint为例，你这个案例就是五大要素，在应用之前，比如说某年某用出了一件事情，当时怎么把问题排查出来的？怎么样解决的？花了多长时间？我要通过Pinpoint最终的一些链路怎么找出了问题？怎么解决了？前后的对比？前面花了两个小时，这边二十分钟就搞定了，这样比较生动的案例要有。做这些事情包括它的原由、价值都要很好的体现出来。

这是我们实际在用参考的表格。其实同样一个事情仔细可以分为三个场景。第一个是事前、第二个是事中、第三个是事后。三个分类里面的侧重点往往不一样。事前最关键的就是说服别人，认为这个事情值得做、有价值，要去争取资源。资源怎么来？就看你这三个讲，事中就是和你团队的成员一步一步把事情做好，在我们公司里有一个日清体系，每日有一份清单做每天的事，当天的事当天做完，这主要取决于我们团队在过去当中怎么样高效的把事情做好。

事后是什么？如果说这个项目真的不成功也值得做，也就是总结经验教训，成功的话就要让你的团队有成功感，这时候你要用这样的东西，给你的团队从精神上的表扬，物质上也可以激励，这是做具体事情的角度，怎么样用讲观点、讲数据、讲案例把它做好。

3. 技术运营实践论：三指数

下面讲一下在整个实践过程当中，我把它总结叫三个指数。这三个指数一个就是体验指数、能效指数、弹性指数。这三个指数也是我的老板给我们提的要求。说一个管理者要善于去发现一些主要矛盾和矛盾的主要方面，我按照老板的教导把它总结出来。我们仔细去看，就像片子里面讲的。规模以上的企业，特别是有一点企业历史或者历史比较悠久的企业，往往会呈现我讲的四个特征，因为系统很多，这个系统是2000年建的，2005年建的，2008年建的。整个技术架构从现在来看都是比较老化，就像今天上午汇丰老师讲的，他弄了一个大型号的机器如何去改造。

接口调用往往比较散乱，年复一年、日复一日会非常的乱，最后会导致什么呢？一个系统谁也说不清是什么样的。最后就是语言工具比较庞杂，这和公司技术战略方向以及技术领导者有很大的关系，跟时代主流语言的变迁也有很大的关系。我觉得你能不能站在CEO的角度去思考这些问题？然后你再去看你的工作应该怎么样去推进，这当然是指管理整个公司全局的工作。

基本上普遍来说，所有的企业可能就是这两个矛盾，我抽象总结了一下。2C的企业会比较多，像我们公司生产的东西都是面向消费者的。用户的体验他的需求、要求跟企业的能力是有矛盾的，用户体验的要求会越来越高，我们的企业能不能满足用户？第二，你满足了吗？同等的企业友商也很多，大家都是同质的竞争，我们的供应链的能力能不能跟的上？体验能不能做的好？超越客户的预期？后面比拼的效率和成本。

我把三个指数画了一个立方体，这是你所在的公司以及领导的团队对企业创造的价值，或者说对企业的意义。我们做技术管理人员，不知道大家有没有体会，不知道怎么说清楚技术的价值是什么？技术在公司处于什么样的地位呢？我们要把技术的研发工作能够有一种方法，能够把它会聚起来，变成大家摸的着看得到的价值，我分为三种体验技术，体验技术就是以用户为中心、以用户相关联的东西。互联网时代用户体验是非常重要的，如果用户体验不好，用户马上就逃离你了，每个企业都有自己的特征，我这里举了一个例子，是集团旗下的日出升物流，对客户的体验就是我要送的快，现在大家电嘛都要预约，不像快递可以放在快递柜，家电要送上门的。

还有一个就是我们送装一体，你到线下店买一个家电特别是像空调，送一次是销售方给你送，但是安装是厂商给你安装，往往是两次，我们能不能把它做成一次？我们以日出物流为例，这是体验指数，找出来指数之后按照一个权重，就像沪深指数一样。每个指数权重是不一样的。同样以物流为例，我是一个刚开始发展的，我送的快是很重要的，送的慢按现在的用户要求是接受不能不了的，但是像物流一样，我的送货和安装给你一次完整，这是比较重要的，按照企业特征把理想用户体验的用户都罗列出来，然后按照企业不同发展的阶段设定一定的权重。

我们企业为什么投这么多的钱？这是很重要的。如果说没有这个，你这个企业还能销售出商品吗？这是对企业非常大的价值。看观点讲，如果说是已经在稳定成长期，我个人都认为每年IT的投入应该超过一半是花在这个上面。

第二是能效的指数，这里实际上一个比较通行的做法，我们2C会比较明确，用户一个一个订单我怎么样处理？处理要把整个IT的费用都算进去，然后用这个指标的IT总成本来看。这是一个企业从开始到逐步的成熟再到成本，因为后面是有规模效应的，基本上看不同的企业到一定的规模之后逐步就下来了。而且这个指数是要有可比性的，怎么样去比呢？现在中国的上市公司已经不少了，基本上头部的企业都上市了，你看这些上市公司里面每年都会有年报，年报里其中有一项数据，现在里面IT的篇幅越来越多了，其中有一项支出是技术的支出，每年年报期非常重要的，比如说顺风、中通、圆通的订单是多少？一个一个去比较。
比如说我要增加什么东西，目标是什么？我能通过增加投入我能让你的IT每单总成本慢慢下降，这个时候你的预算就是无限的，为什么是无限呢？你投入的钱比省下来的钱财还要多。在不同企业申请预算的时候，都会觉得IT的预算又被卡住了，实际上你没有找到很好的方法论，或者和你财务对话的东西，应该用这种东西去对话。

第三是弹性的指数，这是在电商行业非常的明显，我刚才举了一个例子，我们物流也特别明显，天猫双十一几百万单，这是订单弹性的指数，在互联网这个行业，或者以阿里为代表的行业里一般就是十倍，我整个企业能不能做好这十倍的弹性？这是非常考量架构的能力。但是你架构无论再怎么弄，其中最重要回归并且反映到这上面来。这是决策者们或者有决策预算的这些人很关心的事情。有一天我辛辛苦苦的去打单，单子来了系统接不住挂了，这肯定是不行的。另外一个指标就是负指数，比如说平时二十万单，双十一两百万单，你平时不能以两百万单的规模来支撑二十万单，其实还是有比例的。

这是我们在实际当中怎么样用三个指数参考的表格，这个表格你可以把它贯穿整个一年，第一个价值塑造的时候，其实你在做年初预算的时，我要把整个我管辖的团队描述一下，描述一下实际上就叫价值塑造，我们的体验指数以及哪些指标做提升？我要在哪些指标超越竞争对手？从价值的描述到实现，实现也就是你一年当中在做的，后面其实就是年中的总结，就像我刚才的三讲的时候侧重点不一样，希望这张表格有助于你管理和带领你的团队在整个年初做预算、做方案，在年末可以做一些总结。

4. 从技术运营到技术领导力

第四个讲一下从技术运营到技术领导力，大家都会希望自己的职业发展越来越高嘛，越来越高的时候，其实我认为需要有些思维的转变，这个转变其实要有三个方面。
第一，以支持各部门为中心，我运营部门、技术部门，以前把自己当成支持者的角色，其实可以跳出来一些，我跟CEO、COO是一样的，我们都要以战略用户、以客户以用户为中心看一些问题。

第二，我们都是技术的专家，慢慢要积累一些整合的能力，因为做一件事情，一个是你技术内部团队的整合，还是在自己本部门的，很多时候要做一个事情，或者你要摆脱一些想法，到这个时候你就要有些整合的能力。

第三，不仅仅要关注我交付的东西，这个又回归到是不是我们可以和CEO一道来去看整个公司的战略方向，我通过技术手段可以帮战略方向做些什么？这时候整个技术的价值往往背后就是从成本中心慢慢转向服务中心，慢慢转向利人中心，这样你在团队里才越来越有价值。