运维领导力的7原则

彭小阳

我本人一直在运维领域奋斗了十余年，之前在平安再到华为再到顺丰，做技术再到做管理，从10个人到100个人，到现在更大的团队，一路走过来有很多经验分享。
在前年几年我个人在运维圈里面还算是技术专家的角色，我本身对技术非常的热爱，所以在这样一个从技术到管理，从管理到领导的过程当中，我个人有很多好的故事以及好的经验拿出来和大家一起分享探讨。

第一条：领导和管理

我们先来谈一下今天做采访的时候，提问的同学有一个问题，未来AI是不是不需要我们运维理念了？我跟他说运维里面还需要管理者可能不需要的。管理者不需要的，但是一个公司的领导者是必须要在那个地方的，所以领导和管理有本质上的区别。
管理者是他在这个团队离开一段时间，这个团队就不行了，那你可以认为他是一个管理者，他是过来起到监听协调作用，但是管理者他离开一段时间这个团队还是能照常的运行。
领导者为什么要存在？我自己在做技术云计算的时候，我带领一个技术团队，那个时候我基本上在技术的过程中去执行享受去自己不断成长，自己不断的沉淀的过程，那个时候是很享受没有任何的压力。
后来有一天，我的领导就说要不你去管技术团队，我觉得突然间让我做管理者很好奇，我觉得当时也很兴奋，我就去做管理。但是我发现这个是非常空的，从技术转到管理是非常空的。因为你做管理者大部分时间都是在整理材料，整理表格，在写PPT，你会发现自己在自废武功，你会发现自己做的事情对未来职业的发展会不会出现偏差？
我当时心里特别没底，在座的有可能是在销售、市场、人才，这都是专业的技术，当你进入到管理会发现离你的专业越来越远，你会花50%时间去整表格，管理上的东西到底是什么？管理上就是责任，是一个负责在当前组织里面把大家工作变成有趣的责任，大家领导是不一样的。
我后来发现我的领导不会去管我，他只会告诉我，你要去试这个东西，你要去试那个东西，另外他会以身作则的给我看，我的领导只会出现在年末最后季度的两个月就是做预算和定价的时候，以及开出的第一个季度做规划。
我发现管理跟领导所有的工作交织在一起，可以分为四个象限，第一个是远景型；第二个是辅导型，这个文字很简单；第三个领跑型；第四个指令型。
你去分析所有的管理者，领导可以包括在管理里面会去问，根据各种象限评价，基本上分到四个远景，辅导、指令、领跑，我后来发现管理的阶段所有的工作都是在做领跑，在做指令。领跑是别人搞不定，我自己去搞，有重要任务我冲上去跑，所有艰难的问题或者有价值的问题一直在领跑，但是你的团队是没有成长的。
第二个指令型，你会觉得这个事情很简单但是很烦你去做，我会拿一个表格坐办公室里面看，这个使用率有问题，那个内存流量有问题，就是这两种类型基本上管理做这样的事情。
但是，做管理对于一个团队一个企业来说不是原生的动力，后面我们再看。但是做领导一定要有一个愿景，这起到一个方向，这个不容易，做领导不容易的地方在哪？
领导不在这个团队仍然在运行，这个老板会随时帮你干掉，这个是很危险的，所以领导要不断的思考我这个团队应该往什么方向去走，那个方向经过战略上的思考，那个方向是对的，所以这是非常难的位置，但是如果做领导每天和你做一样的事情，或者是有价值的事情他想做那不是一个合格的领导。
另外领导是要有辅导型的，辅导的领导是怎么做的？举一个例子，最好的领导其实就是有素养的家长，我曾经在一个饭店里面吃自助餐看到一个小朋友点了很多的东西，一个盘子里面有烧卖咬了一口就放在那边，服务员来收盘子就把那个盘子收掉，家长把盘子拿过来一口把烧卖吃掉，这就是以身作则，我相信小朋友长大以后不会去浪费粮食。
做管理也是一样，很少有人说你浪费我做给你看，这个是我从管理到领导的过程当中不断的去观察，我会发现很多领导都是云淡风轻，他基本上是在关键的时候交你怎么做人，领导是管人，管理是管事。

第二条：文化和制度

你到领导的这条路一定要经过领导的道路，我们刚刚讲到团队的牵引是靠领导力，领导力是靠一个人的情绪一个人的方向，一个人的灵敏性知道它在什么地方，但是要管理一个公司靠的是制度。
我在想其实我们运维的制度其实是非常成熟的，我们有流程，我们有UIOC的流程。所以我们今天来看，我们运维保障它的稳定性有序性并不是一个难题。今天上午的组织架构团队结构，基本上在这样一个制度上去运转。
但是有一天我发现一个非常奇怪的问题，那个地方有一个问题，那个问题要涉及到业务部门，涉及到指挥调度客服我搞不定，我问他的原因是什么？原因就是没有制度，原因就是没有像我们运维领域有这么多的制度去管控它。我听到之后觉得很生气，他当时要求我赶紧去建一个制度把领域拉通建立一个紧急通讯的制度。
我觉得非常的愚蠢，你把问题解决之后再来告诉我到底出了什么问题，后来跑下去看了一下发现根本没有问题，因为根本就没有统计到业务的影响是什么，只觉得听到业务声音之后觉得问题很大，所以不存在问题，就不存在制度，不存在制度发现还有这么多的制度和条款都是无效的。
所以我讲这个的时候，我们在做运维的时候有各种好的制度在这个地方，但是这些东西都是形式，你真正靠解决问题的东西就是你的能力，你先解决完问题之后再和我谈建立的制度到底是什么，这是我们在规范性管理的东西里面经常遇到的问题，建立一大堆的制度，不然没有人管，当然都有这样普遍的现象。
我们再来看制度，我们刚刚讲有流程节点的审批工作流，所以会有ERP这些工具来支撑我们整个组织的并轨，这个工具真正要落地需要人去执行，需要我们去执行才能够保证整个组织的运转。
我觉得这个管理制度也是这样，但是这里面有很多的问题，很多公司不愿意花钱买一个好的工具给自己的员工使用有没有这种情况的存在？有没有甲方的？有没有老板不愿意掏钱买好的工具？大家都不敢举手。
我发现在运维里面很多甲方不愿意花一笔钱弄到好的工具给员工使用，这个对于我来说，我基本上把很多的资源投在的工具研发上面这不是买一个产品就能解决的，必须要持续的迭代，真正的维护运营方才能解决。
但是我今天另外讲的话题是文化，文化这个东西到底能解决什么问题？我到新的公司我做了一个三年的规划，我会把愿景和大家谈清楚，这是看上去挺虚的愿景，我告诉大家我们要做全国最好的运营团队，这个口号是不敢随便叫出来的，但是我当时提出来的，我要做这个事情一定要提供质量最好，价格最低的服务以及成本的可控。
然后是公司文化，前面提到通过我的工具技术去解决相关的问题，这就是我的远景，再做工具。但是你讲的这个东西是虚的，最终经过表格经过数据考核，我觉得那个东西是上个世纪落实的东西，当时我讲我要做文化，不要去谈数字上的东西，每个人去打一个分加一个分，但是怎么做呢？
我们做的文化就是游戏，这个游戏里面有很多的主题，例如保证故障处，保证质量我们做了百日联盟主题的游戏，这个游戏很简单，100天里面没有故障，我把下面的团队分成三个，互联网、基础、传统。
每一个团队里面都有PK就是连续的故障日，这个联盟要达到KPI三个团队同时达到故障超过100天，很简单的一个规则，这个就是文化，游戏规则定义出来之后不断的围绕这个主题去打造创新年轻的一些元素。
比如说会做一个APP，在上面会去做一些自动的答题，每天会答5道和运维相关的题，每一个组会把他们的要求规范技术点全部拿到这个平台上面来，有一个这样的主题、文化、互动答题的机制，这个答题像游戏，答完了有积分可以换一些奖品。
我们每个人心理想的是无故障率要比其他的两个组做的更好，第二我相信其他两个队也一定能达到无故障日超过100天，这样我们可以一起去开一个奖，这样的方式会控制故障率很轻松的。
传统的方式是放到一堆的文档里每天去看，我们无故障的不是一本书就是16个字，我们梳理出来分流程明细走变更快升级，大家在遇到问题的时候就用这几个字去做没有那么复杂，你会发现这些东西如果不通过文化进入到所有一线同事的骨子里面你会发现出故障都很怕。
所以做管理靠制度，做领导要靠文化，但是文化不是虚的是实的，文化要有内容，但是形式是更加重要的，文化是讲一个结果，但是你一定要关注它的过程，当管理是反的，管理会告诉我们一定要有内容，我们一定要有结果，但是文化不是这样子的，文化起到的作用要比管理效率要高太多了，这是关于领导驱动整个团队往前走，支撑领导他的文化。

第三条：选才和育才

再往下面来看是人才，文化是关联到人的，所以有过管理人员的经验就会知道人是很难管理的，你会发现人必须要培养，标准的人力资源做的年初到年底的时候你有三个权利，你不断的考核他。
但是会发现一条原则，我应该把时间花在招聘上，因为我曾经花过大量的时间去培养一些人，后来发现不行，因为价值观态度这种东西是在长久的过程当中已经建立起来的，我会花很多的时间培养技术和专业的能力，但是有一些东西你没有办法通过培训把它培养起来的。
原来谷歌讲的是花了很多的时间找了很多的专家做一些研究，第一道口面试的时候一定要把好这个关，知道这个人的价值观态度，这两点能够做到的话，技术只要花时间一定没有太大的问题。
并且你会发现其实在一个团队里面，不是人越多越好，兵贵在于精而不在于多，优秀的人一定是互相吸引，不优秀的人也是互相吸引，所以你找到优秀的人同类的人一定是互相影响互相吸引，所以在招聘的时候你选一个人提拔一个人的时候是最重要的。
回到第二个你在提拔人的时候，你是不是有一个标准？管理上是有一个标准，这是几个纬度，我们要带过项目有没有做过培训，有没有做过艰难的问题，基本上是一个纬度客观的体现，后来我发现这样也不行，你在做任何人任何事的管理。
没有按照书本上去做，你如果按照客观的去做，是你不敢去承担一个选拔权的责任，后面会慢慢的理解我这个含义，这是你们要做一个艰难的决定把客观的东西打破会非常的痛苦。
所以在非常的时期会用不同的人，即便是破格提拔，非常时期不会按照客观的标准评价选择他。作为领导你大部分的时间要花在选材的上面，培养体系应该怎么去做。
前面的人才我还可以讲一个故事，也是我很早之前公司里面，当时在做监控，那个时候我是一个管理者，我会每天抽查监控有没有遗漏，监控有没有按时的清理处理。
有一天我抓到一个人，他没有把监控处理掉，这个人是做事很认真的人，当时他跟我说，对不起我其实每天都认真的处理，但是我就只有这一天漏了，我漏的原因是家里有一些事情我在处理家事，这个时候怎么办？你知道他是一个很认真的人，当时我是一个管理者，所以我当时的做法是罚没有任何的余地。
但是罚完之后，我想我是不是做的不对，因为这个人确实在整个团队里面做的挺好，他还告诉他是做的最好的，所以那次罚完他之后我就把整个监控管理的职责交给了他，我说以后你就是监控组的管理者，你既然告诉我所有的人都没有按照这个要求来做，未来一个月以内你要抓出来是哪些人哪些时候没有按照要求来做，如果没有抓出来，你就可以直接走了。
我当时给他的要求这样的，罚完之后把管理岗位给他，把你说的这种现象完成，这个时候对他来说是很痛苦的选择，他会变成一个叛徒，原来我和所有的监控兄弟都是吃一起玩一起的，这个时候我要做一个“叛徒”我要把他们日常工作当中的懒散都要抓出来，对于他来说要么就是自己“走人”，第二个选择他真的能够做到克服掉心理上的恐惧说我今天就做“坏人”。
当时对他是一个考验，但他做到了，他做的原因是什么？就是这个人在我长期的观察过程中，他确实是一个干实事讲规则的人，所以先罚再提拔，我在这样一个过程中会发现管理不要做的那么粗暴，如果有机会还可以通过罚一个人把他提高起来，但是你要对这个人有信心，如果这个人你不是很长期的了解他，他有任何的监控问题，你就很痛苦了，你可能真的要狠心的让他离开，但是他做到了。
所以这个是讲前面的怎么样去罚一个人管一个人，所以我们在培训的时候，有人在看手机罚，工作的任务没有完成不合格罚，工作上的任务没有完成不合格是一个小女孩怎么办？留着，因为刚刚讲了管理是技术是客观性的领导是主观性的，也是有一个弹性的空间，为什么要留着？留给大家思考。

第四条：扁平化和金字塔

我们讲回忆一下，我的PPT会非常的简单，其实有一个逻辑性。
刚刚讲到领导、领导力、文化、人才，这边是管理、制度、育才。这两条线在互相的交织，到了第四个环节其实就是组织，今天来看传统上的组织是金字塔，从我个人的经验来看，我觉得金字塔的层级不能超过三级，一旦超过三级就会非常的痛苦。
这个痛苦是非常低下的，因为要一层层汇报，你有一个想法的时候到三级基本上是扁平化的，我说扁平化不是所有人都是同等，到了四级所有人都遇到这个问题，你要不断的整理PPT，不断的整理财报，不断的因为一个事情要过五关斩六将，一个团队7—15人，一个团队7个人效率就是最高的。
所以现实的生活中，会超过三级吗？我想问一下，是不是大的企业都超过三级，你们公司里有超过三层汇报级别的，或者超过三级的企业有多少？很高兴在现在这个时代已经很少了，但是我举手的一个，我是超过三级的，我本身是在第四级。
所以我会发现很痛苦整个团队不敢做事情，要反复的汇报，所以我整个团队都在会议中怎么办？我后来跟他们说了我们不需要汇报，我做两件事情这个事情由你去做，责任一起来担，只要把风险跟你要的资源告诉我，风险一起来担，第二个我一定会跨级越权到下面去，其他的所有事情会直接找到一线二线了解情况。
我不会说坐在办公室里等你把PPT材料写好，你要相信等他把PPT写好材料写好，里面的水分是很大的，所以从来不写PPT，直接找下面的人问清楚情况，最开始的时候他们觉得这个领导不好，这个领导略过我和下面的人沟通，我告诉他们你们今天要做的事情就是当我不存在，我不存在你们可以干的很好，这就是我要做的，所以你们不需要准备PPT，我会直接跨级。
经过三年的打造我会发现整个谈对的运转，整个氛围都是挺轻松的，结合之前谈到的百日联盟其中一个主题的文化就是很轻松了，传统的金字塔结构你要去越级就是死罪一样的，但是现在真的要去实现没有问题。
在一个层级的结构里面，我第一个相信的人是我的下级，为什么？前面讲到了选材提拔都是我相信他才让他提拔上来，我下去看只是需要真实的数字和真实的事件，所以这里讲的超过三个层级怎么办，超过15个人的小组怎么办。

第五条：影响力和竞争力

我们再谈一下，在平行的组织里面，运维在一个大的公司里面，除了运维以外还有研发，除了研发以外还有产品，除了产品以外还有规划，除了IT部门还有业务部门，我想谈的就是在内部这里看的是影响力，在内部其实运维不需要跟任何部门去做竞争。
以前经常会说跟研发之间有竞争，研发总是发版本故障，研发流程体系很烂，运维死板，运维的流程太慢，以前基本上在内部因为两个团队不同的方向，基本上是在互相竞争的情况。
所以我到一个新的团队之后，我想和大家说的就是我们不在内部竞争，内部竞争没有任何意义，在内部最好的运维是所有人看不到我，我跟我的老板说，今年一年没有人提运维，你就不需要跟我去跟其他人平行考核没有意义。
我们要去竞争的是同行业的，我们要竞争的是过去的，说过去的是项目成本这个是能够算出来的，过去你的质量，我跟过去比同行业比我拿这个数据给到我的领导。
当我阐述完竞争力之后，所有的研发兄弟们敞开了胸膛，他们会觉得大家不是一个KPI的团队，大家是合起来做事的团队，你要发挥影响力，故障预防的能力去帮助业务团队帮助研发团队。
因为你绕不开领导绕不开产生，就是在你的上面，所以只能帮助他，只能让他做的更加舒服，只能让他觉得这个人值得尊重，这个人我认为他是可以帮到我的，我们愿意合作所以在整个运维里面竞争力不在这里，我跟外面比。
内部还有一个影响力，我们所有的运维里面都有影响力，运维发展的方向就是产品，你要比研发更加的懂你运维的数到底是多少，作为基础在行业里看把成本效率提高到最好，这是在整个过程中的一个经验。

第六条：运维和创新

要谈的是运维创新，因为今天我们谈了很多DevOps、AlOps，今天中午也有很多朋友在谈这个时代变迁太快了，有一个悖论我们未来怎么去做创新？
经常有同事来找我说，我要做技术创新，我问他为什么？他说这个技术很新，这个技术很主流。第二次找我说要用这个技术，为什么？这个技术可以解决高效运维的问题，质量成本效率，他就拿给我看，下一步问题遗留系统怎么办？不知道。
第三次他问我遗留系统已经做好了，这个时候怎么办？你要问他，研发搞定没有？应用运维搞定没有？他会告诉你还没谈过。所以你会发现要做创新有大创新和小创新，小的创新每一个专业组做的自动化工具，他们可以做一些小的优化用户体验没有关系。
但是把这些创新汇集起来发现是一个大的创新，把上面的应用变成翻天覆地的，这个时候必须要一个问题一个问题的去帮助他引导他找到答案，基本上他回答你遗留系统怎么办你就可以出马发挥你的影响力号召运维研发去按照你的要求去做。

第七条：生活与工作

生活与工作，昨天晚上看到朋友圈凌晨三点钟，一个人说12点钟下班回去吃一碗兰州拉面打电话说数据库有问题，回去搞到三点钟。所以我想问一下，大家觉得生活更加重要还是工作更加重要？觉得生活更加重要的举手。
其实大家都明白这个道理，我今天想和大家聊一下，大家都知道西楚霸王，我的问题是大家想做刘邦还是想做项羽，想做刘邦的举手。女孩子想做虞姬还是想做吕后？想做虞姬的举手。
第三个问题，想嫁给项羽的举手，这个问题我们可以猜得到，中国的文化里面，刘邦觉得这个家伙什么事都不懂什么都没干，但是能打下一个天下，大家都希望下属是项羽能打仗。
大家觉得生活比工作更重要，但是心里潜意识说我想做刘邦，刘邦永远就停不下来，今天处理一个故障明天还有一个故障，这个故障在于中国的文化没有写好，项羽没有在乌江自刎而是带着虞姬退隐江湖与之白头偕老，谢谢。