借助Scrum工作室使用敏捷原则提升组织响应能力

敏捷 Scrum Agile

摘要

借助Scrum工作室，变革团队使用一种基于敏捷原则的变革方法帮助荷兰一家养老金投资管理公司提升了的响应能力、降低了结构成本。他们通过运用与预期结果有类似特征的、透明的迭代变革来践行他们所宣扬的东西。他们建立了一种人人负责的文化。

正文

借助Scrum工作室，变革团队使用一种基于敏捷原则的变革方法帮助荷兰一家养老金投资管理公司以较低的结构成本实现了更高的响应能力。他们通过运用与预期结果有类似特征的、透明的迭代变革来践行他们所宣扬的东西。他们建立了一种文化，其中每个人和团队都是透明、迭代地工作，都承担起了自己的责任，展现出了创业精神。

在荷兰举行的Agile Consortium 2017大会上，战略变革项目经理Sabine Scheepstra和Scrum管理员Ellen Aalbers介绍了他们如何在一个创造性的企业环境里运用敏捷及Scrum工作室。InfoQ正在以评论、采访和文章的形式对大会进行追踪报道。

InfoQ采访了Scheepstra和Aalbers，内容涉及他们最初采用敏捷的期望，他们如何借助Scrum工作室概念运用敏捷实践、衡量团队成熟度，以及他们的文化在敏捷之旅中发生了怎样的变化。

InfoQ：PGGM需要什么？你们最初采用敏捷时的期望是什么？

Sabine Scheepstra：PGGM是荷兰的一家养老金投资管理公司，2014年，我们启动了一项雄心勃勃的企业变革计划Daadkrachtig Vernieuwen。这是一项三年计划，其目标是革新PGGM组织结构，提升组织的响应能力，每年减少5000万欧元的结构成本。对于PGGM而言，这些变革非常重要，这让我们可以在这个变化越来越快的世界中保持竞争力；我们过去所采用的工作方式成本太高，而且不够灵活，所以变革不可避免！

在Daadkrachtig Vernieuwen之前几年，我们就已经开始使用敏捷和精益，因此，当我们开始在公司范围内提升响应能力时，我们有不少经验可以借鉴。为了践行我们所宣扬的东西，我们在组织内部选择了一种与预期结果有相同特征的变革方法：一种透明的迭代变革方法，基于拉动，而不是推送，度量成果，而不是产出，激活内部网络，激发参与者的内在动机。例如，我们度量了所有的改进，每个季度做一次回顾，并审查计划成果。根据反思情况以及我们的数据，决定下一步的干预措施以及如何调整我们的变革方法。

在这项为期三年的计划里，我们完成了超过45个变革方案，对公司的所有部分大大小小进行了许多变革；新部门或新团队，不同的工作方式和新流程，更透明，更自治；这样，我们的成本降低了，响应能力提高了。

InfoQ：Scrum工作室是什么？

Ellen Aalbers：按照scrum.org网站的说法，Scrum工作室是“一种可以用于创新、创建或者再造新的可能性和产品的（新）方案。Scrum工作室的构建基础是专业素养、最佳实践以及我们的同行所能提供的最好的东西。”（源自：Scrum工作室——出自Dave West之手的企业敏捷转型方法）。

Scheepstra：专业的Scrum工作室需要满足以下这些条件：

• Scrum工作室必须和组织的其他部分分离；
• 必须有自己的预算、管理部门和职员；
• 人们在加入并使用工作室之前必须通过审查。

本质上讲，Scrum工作室是组织的一个独立部分，承担向客户交付业务价值的端到端职责，但是有真正的独立性和终极责任！

InfoQ：在一个创造性的企业环境里，敏捷实践是个什么样子？

Aalbers：PGGM有个目标，就是到2020年，在我们服务的卫生保健部门的2600万人中有100万的线上“PGGM服务大使”。Scrum工作室的目的是激活和连接社区的医护人员，帮助他们成为PGGM服务大使，从而实现这个目标。目前，我们的工作室有三个团队，包括产品经理、在线营销人员、内容制作人员、在线编辑、社区管理人员、数字化架构师和技术专家。每个团队自行设立目标，但是也要把它们和其他团队及工作室的目标联系在一起，形成一个整体。例如，其中一个团队负责线上激活及大使招募；他们要度量有多少人活跃在线上，人们登录社区的频率，他们向社区做贡献的频率，等等，然后，他们会根据这些指标设置他们的目标。鉴于这些目标可以直接和PGGM的整体战略（目标2020）联系起来，增加了团队工作的相关性。

我们使用Scrum，配备了Scrum管理员和产品经理的角色，但是，根据专业技能的不同，产品经理的职责有一部分被分配给了团队成员。我们会迭代的开发、部署和测试MVP，如一款新的抵押产品或新App，并收集各种反馈和测量数据，以支持将来的决策。

InfoQ：你们是如何衡量团队成熟度的？这对提升敏捷性有什么帮助？

Scheepstra：在PGGM，我们开发了一种“PGGM工作法”和一种PGGM成熟度模型，从而支撑团队的成长和发展。该模型基于精益敏捷思想以及持续改进，但也不限于此，举例来说，还借鉴了Carol Dweck的发展理念、Lencioni的思想以及Jim Collins的《从优秀到卓越》。团队可以使用成熟度模型评估自己的成熟度，从而确定作为一个团队需要往哪个方面发展。

Aalbers：我们会定期地，每隔几个月，就根据PGGM的成熟度模型评估我们自己和领导者。这种评估可以帮助我们围绕我们的发展和作为一个团队希望改进的领域开展恰当的对话，帮助我们的领导者为团队提供正确的指导和支持。这种评价并不是得出具体的成熟度分值，而是要不断地自我挑战，从而展现出看得见的改进和增长！

InfoQ：你们提到，你们重新思考了几项实践。能举个例子吗？

Aalbers：我们重新思考了几项Scrum实践，例如，固定的团队。去年，我们多次改变了团队的形式，因为创造性以及把合适的人聚在一起交付需要的业务价值比可预测性更重要。因为我们的Scrum工作室大约有20个人，人们都互相认识，所以改变团队并不会带来什么大问题。此外，开着Skype远程工作，而不是让每个人每天都来办公室，对我们而言效果非常好！

Scheepstra：除了效率之外，我们还提供了其他的价值，所有计划好的工作都可以在一个冲刺里完成。因此，最近只有其中一个团队使用故事点来支撑计划过程。其他团队并不使用计划扑克，他们主要关注的是尽可能多地交付业务价值，不断地最大化他们的成果（和目标定义的一样），例如，尽量多的在线对话，尽量多的点击，尽量多关于主题的正面响应，尽量多的活跃社区，等等。

InfoQ：在你们的敏捷之旅中，文化发生了怎样的变化？是什么促成了这种变化？

Scheepstra：响应能力已经成为日常工作的一部分，进入了许多PGGM同事的语言系统。人们及其团队的工作都是透明的、迭代的，承担起了责任，展现出了创业精神。去年，我们在绩效周期中引入了“承诺书”，让PGGM的人为自己的发展和绩效负责。

我们在做各种试验测试我们的想法，而不是立即规划需要很大预算的项目。试验是一种工作方式；试验内容并不总是特别重要。例如，我们在试验新的（管理）角色、新的价值链、区块链、数据智能、新的预算方法、新的绩效周期，等等。虽然有的试验可能看上去很小，但他们对组织的影响很大。

总之，在PGGM，我们认识到，变革会一直持续下去，而我们需要不断发展，积极响应，在这个不断变化的世界里保持竞争力。我们的变革方法，以响应性和敏捷原则为基础，辅以类似成熟度模型这样的工具，真正地推动了这项变革。

查看英文原文： Using Agile Principles with Scrum工作室 to Increase Organizational Responsiveness