《The Corporate Startup》作者访谈

精益创业

摘要

《The Corporate Startup》一书由Tendayi Viki、Dan Toma和Esther Gons合著，探讨了现有的大型企业怎么做才能建立一个创新系统，让企业能够不断地开创新的增长渠道。不是要努力成为一个初创企业，他们应该找出自己的创新及资产利用方法，学习如何创建和使用支持创新的业务模型。

正文

本文要点

• 不是初创企业的公司就不应该当做初创企业来对待；
• 实现企业创新不只是启动一个内部加速项目那么简单，而是需要采用一种系统的创新流程；
• 在寻找创新驱动的新的增长渠道时，卓越的执行力并不能让一个公司变得卓越；
• 内部初创企业的衡量方法需要反映出理念的成熟阶段，不能一刀切；
• 大规模优化效率可能会导致“成功的失败”。

《The Corporate Startup》一书由Tendayi Viki、Dan Toma和Esther Gons合著，探讨了现有的大型企业怎么做才能建立一个创新系统，让企业能够不断地开创新的增长渠道。不是要努力成为一个初创企业，他们应该找出自己的创新及资产利用方法，学习如何创建和使用支持创新的业务模型。

InfoQ读者可以下载本书的样书。

InfoQ采访了Toma和Gons，内容涉及使用创新论文提出有益的创新业务模型、如何决定研究哪一种想法及如何测试、应对扩展产品理念的挑战以及大型组织怎么做才能成为卓越的创新者。

InfoQ：为什么要写这本书？

Dan Toma：2013年，我还在欧洲最大的电信公司之一担任创新经理，那时我就开始考虑写一本关于企业创新的书。我之所以会产生这种想法，是因为我设法在这个环境里运用某些创业方法时总是失败——我知道，从我以前的创业经验来看，他们在“创业领域”是有效的。这背后的“原因”就是我最初的契机。此外，通过关注一些研究的进展，并在世界各地的各种活动中与人们交流，我认识到，这在全球范围内都是一个反复提及的主题，与企业的业务线无关。而且，没有一本“手册”介绍如何在复杂的公司环境里管理创新。

Esther Gons：最吸引我的是能够把我自己的创业和投资经历放到企业手册里，帮助设计调查问卷和模型，使其成为这方面第一个实用的手册。过去这些年，有许多人找到我说：“我读过这本（或这些）书，自认为理解了其含义，但是，那对于我的创业公司而言意味着什么？”，或者“我如何让它在公司里变得可行？我要把它运用到我的流程中去吗？”和我对于它的预期相比，把它当做“企业创新圣经”实在是极大的赞美。

InfoQ：本书主要面向哪些读者？

Gons：这真得是一本非常实用的书，不仅能为公司战略层面提供理论和行动方案，还提供了实用的工具和案例让其成为现实。因为这个原因，这本书实际上可以在整个公司范围内使用，从创新经理到高层的战略制定者。但是，它也能帮助创业企业了解企业在做什么，让他们能够用一种有意义的方式和这些企业合作。

Toma：本书有两部分。第一部分是战略，第二部分是战术。所以，这本书既能吸引负责设计企业创新战略的高管，也能吸引负责在新业务开发中实现战略的创新经理&产品经理。

InfoQ：你们指出，“不是初创企业的公司就不应该当做初创企业来对待”。可以详细地解释下吗？

Toma：大公司和创业公司不一样，他们有规模很大的资产基础。有些资产是有形的，如建筑，有些是无形的，如商标或销售渠道。有时候，他们会努力模仿创业公司，这可能会损害他们的部分资产。大型公司需要找到自己的创新方式——从创业公司找灵感，但不能完全复制。

Gons：许多公司看到他们周围的初创企业取得了成功，他们就把这些企业成功创新的方式作为自己企业的答案。让我们复制那种方式！我们应该变得更像初创企业。但是，他们往往忘了，他们的基础是围绕优化当前业务模型及实现增长来构建的。这需要的不仅是不同的方法，还有不同的流程和节奏。抛弃现有的业务模型和运营模式并不能帮助你的公司取得成功。不过，两者结合会更有效。那可以帮助企业在当前的技术环境里取得更多的成功。找一些有用的东西，并利用好当前的业务资源。

InfoQ：创新理论的作用在哪里？

Gons：对于一家企业而言，重要的不仅是从技术和市场角度确定未来的定位，还要从新模型和技术的角度确定这些领域多么重要。创新理论可以提供一个开阔的眼界，让你清楚地看到哪里有机会，哪里有威胁。即使现有的模式仍然可以盈利，投资这些领域还是很重要，因为变化时刻在发生，虽然今天没有威胁到现有的模式，也许明天可能就威胁到了。有一个很好的例子。一家航空公司在他们的创新理论中决定，除了飞机新技术外，他们还希望研究其他任何交通工具的技术和创新。从自行车到轿车，从火车到步行。因为这个领域的任何变化都可以影响到飞机的使用，即使是很小的变化最终也可能成为颠覆性的行为或技术。除此以外，对于暂无定论的交通新技术，他们的创新理论也论证了小规模拨款的必要性。

Toma：创投基金有投资理论——界定了资金投到什么类型的企业，同样地，大型组织也需要创建创新理论，界定他们的创新边界。在一个快速变化的环境里，很容易被随之而来的各种新技术所吸引，把投资分散到各种东西上。创新理论可以避免这种情况。

除了本书中提供的广和投资的例子外，在谈到创新理论时，我喜欢以肯尼迪总统关于NASA的“创新理论”为例：“我坚信，我们这个国家应该致力于实现这个目标，在10年内把人送上月球，并让他安全地返回地球。”本质上，他在告诉NASA他们应该做什么投资，既不太微观，又不太宽泛。

InfoQ：对于为了创新而提出可盈利的商业模型，你们有什么建议？

Toma：关于这个主题，有许多话可以说，其他思想家也写了很多书。如果要我总结，我会说，在尝试规模化之前对一切进行验证，不要忘了，业务模型的大多数假设都是市场方面的。

Gons：我要说，最大的挑战是坚持不懈。看不到大的突破，在最好的情况下也会失去动力。为了得出一个有效的业务模型不断地验证自己的方法似乎是合乎逻辑的，但实际上，这很难做到。成功不是一夜之间就可以达成的。构建一个可靠有效的业务模型是需要时间的。

InfoQ：头脑风暴或构思会产生出许多有关新产品或服务的点子。如何决定开发哪些点子呢？

Gons：重要的是，围绕创新思维投资于一个清晰明确的流程和治理模型。那样，不管是团队还是个人都清楚决策中使用了什么标准，而且让数据驱动的创新决策比根据直觉更容易。从许多点子开始是个不错的主意，因为只有少数会真正地实现。弄清楚企业在寻找什么样的点子也很重要。所有的新点子真得都会开发出新的市场或技术吗？或者，它们中有些可以优化当前的模型？如果是这样，就应该区别对待或者不使用。这些点子符合我们之前创建的理论或设定的范围吗？在毙掉这些点子之前要留有余地，也许至少要有一点小预算确认引发这种想法的问题。

Toma：有想法很棒，但我们需要的是这些想法符合公司的创新理论，同时又符合公司的投资组合。例如，如果一家公司的绝大多数未满期业务转入都在“核心业务”中，那么它就不应该继续对处理“核心业务”的想法大量投资，而是应该开始投资“核心业务周边”甚或“转型”。

InfoQ：如何验证想法？

Toma：有多种方法可以帮助产品团队验证他们的想法——精益创业和敏捷开发是最普遍的。在验证阶段，重要的是理解理念（胜过方法）。这项活动应该由具备正确“搜索”思维的人来执行。一般来说，最好是有谦虚的态度，因为这可以确保“搜索者”在开始的时候会说：“我们知道自己并不是什么都知道，所以让我们设计个试验来进一步了解X”。对于“搜索团队”，我只有一个建议，就是一定要记住，他们不知道自己不知道什么。

Gons：重要的是要知道，你的那些想法只是建立在自己世界观基础上的一堆假设。验证只是为了研究这些方法对于其他人而言是否也成立。切记，你验证想法是为了学习，而不是为了验证显而易见的东西。首先，关键是要确定需要验证或探究的东西，因为他们会影响你的业务模型。

InfoQ：当产品理念规模扩张时会面临哪些挑战？应该如何应对那些挑战？

Gons：在创业公司中，最大的挑战是过早扩张。企业习惯于优化增长的流程。因此，只要有迹象，他们就会迫切追求收入、增长和ROI，这是合乎逻辑的。第一笔收入的来源客户群可能并不是扩张时的目标客户群。

Toma：如果扩张理念已经经过验证，最大的挑战——根据我的经验——是团队经历的心态转变，从搜索到执行。转变失败会导致搜索活动的成本变成间接费用。转变失败有时候表现为现有的部门/业务单位采用了失败的想法。为了防止这种情况出现，我鼓励创新团队尽早和业务单位负责人谈话——确保他们经过验证的扩张理念有的放矢。

InfoQ：我们如何预防过早扩张？

Toma：借助一个清晰的基于事实的治理系统，就可以确定一个理念是否扩张就绪，也就是，是否所有问题-解决方案的关键假设都经过了验证。重要的是要明白，治理系统不只是一套通过/不通过的标准。它还包括指标、预算等。

Gons：再说一次，围绕创新，重要的是有一个清晰的治理和度量流程。最好是能够帮助你确定创业阶段以及在单纯专注于增长之前是否还有某些需要验证的东西。门径管理投资、跟踪知识和影响度量的进程都是有帮助的。

InfoQ：关于大型组织如何成为优秀的创新者，你们有什么建议？

Gons：不要用基准问题测试创新。别人在创新方面所做的工作不会让你成功或超凡出众；复制对于你没有任何帮助。弄清楚在你的公司里什么重要，从中发现机会，确定创新理论，敢于与众不同。如果在战略层面上至少有一个人理解这两个不同的领域，并结合两者的资源和知识，那么你已经领先一步。

Toma：推动创新并不是轰动性事件——那需要持续推进，而且要有锲而不舍的精神和纪律性。现代企业需要知道，在当今世界，创新是每个人的工作，创新不只是产品创新，组织的其他部门也需要创新（例如，HR创新或流程创新）。最后，创新是一项团队运动，只有公司内部生态系统的所有成员都向着共同的目标努力时才会发生。如果一家大型企业只是投资于实验室创新，并希望以此获得成功，那么他们免不了会遭遇令人不快的意外。

关于作者

Dan Toma有创业者背景。由于受到“为什么创新性产品主要由创业公司推出？”这样一个问题的困扰，所以他致力于企业创新战略研究——尤其是蓝筹组织为了在公司环境中开创新事业所需要做出的变革。在这个职位上，他和诸如德国电信公司、博世、捷豹路虎、拜耳、约翰迪尔、安联等企业合作过。

Esther Gons有20多年的创业经验。作为一名视觉空间思想者，她是将精益创业运动带到荷兰的一份子，目前为止已经为200多家创业公司提供了指导，现在仍然是其中许多公司的顾问。Gons是next.amsterdam的合伙人，为软件驱动的早期初创企业提供指导和资金，助力企业的内部创新项目、创新审核和投资组合管理。

查看英文原文：Q&A on the Book The Corporate Startup