产品思维而不是项目思维

敏捷 Agile

摘要

组织结构围绕产品来构建，负责整个工作过程。反转康威定律，围绕产品建立长期团队，保证稳定性，简化管理和工作优先级制定。回顾是一个强大的产品管理工具；它们可以提供继续工作的信心，并能帮助你在组织可能面临风险或损失的情况下快速调整方向。

正文

组织结构围绕产品来构建，负责整个工作过程。反转康威定律，围绕产品建立长期团队，保证稳定性，简化管理和工作优先级制定。回顾是一个强大的产品管理工具；它们可以提供继续工作的信心，并能帮助你在组织可能面临风险或损失的情况下快速调整方向。

在eXperience敏捷2018大会上，敏捷教练、培训师、演讲者兼顾问Ardita Karaj会做一场题为“我的产品是什么”的演讲。此次大会将于10月1日到2日在葡萄牙里斯本举行。

InfoQ将以Q&A、概述和文章的形式对eXperience敏捷大会进行追踪报道。今年的会议主题时“借人改善（Improving Through People）”：

发现全世界行业领导者最新的敏捷实践。eXperience敏捷大会不止是另外一个敏捷大会。这项活动将带来现如今最具创新性的敏捷应用。

InfoQ采访了Karaj，内容涉及为什么组织中的人采用项目思维以及导致的问题，产品思维如何帮助我们找到更好的工作方式并持续改进，如何把敏捷回顾与产品思维联系起来，组织要想从项目思维转变到产品思维需要做什么。

InfoQ：您将会为大会带来什么？

Ardita Karaj：在此次大会上，我会参加两场会议。第一场是一个研讨会，帮助没有经验的团队启动一个敏捷项目，关注价值、客户和协作。第二场是第一场的延续。通常，我们看到第一个敏捷项目取得成果后，我们会照例重复同样的事情，一个项目又一个项目，期望获得更好的结果。我们忘了敏捷的基础之一“检查&调整”。我认为，组织应该利用最初的敏捷项目学习，然后需要检查并调整到更好的方式，这是产品/服务/客户之旅的基础。

InfoQ：为什么组织中的人仍然使用项目思维？

Karaj：不使用项目思维的难度是简单、困难，还是非常困难，取决于组织。这是因为长期以来，这些组织一直采用这种模式，并创建了一种支持和保护这种模型的结构。拨款是根据项目来的，人是按项目分配的，预测和目标也是按项目设定的。一个组织要切换到不同的运营模式，许多结构都需要调整，像财务、人力、业务交付团队、设施、运营、市场、销售等等。我们需要变革业务和开发/IT/运营的关系，我们认为，同一组织的不同领域构成了“成本中心”，而不是合作伙伴关系。

这些变革并不容易，需要有影响力的、受过良好训练的领导者。我见过有的高层领导者，虽然他们知道变革的主要价值，但是，他们承担这些角色的时候，无法在短期内执行。那需要大量的工作、忘我精神、政治容忍度低、时间投入。这些通常是组织面临的巨大挑战。因此，他们采取的措施是，在项目的后续工作中小幅改进（最好的情况下使用了敏捷），并且知道，他们没有发挥出自己的最大潜能。

InfoQ：这导致了什么问题？

Karaj：从比较高的层面上说，项目是局部优化工作。我们让一组人为客户创建（或改进已有的）功能，然后交给一个不知道为什么变更、也不知道这个变更如何实现的团队。通常，质量很低，而运维团队需要处理问题。这就形成了一种容忍低质量的文化，接受运维团队处理交付团队造成的问题的现实，使得交付团队不能从错误中学习，导致他们会重复犯错，使得预算制定缺少恰当的数据，把人看成是很容易替换的物件，等等。这种文化下，人们的期望比较低，往往会带来多方面的债务，如技术、产品、人才、创新等等。同样地，这些组织经常运行在反应模式下，不断追赶竞争对手推向市场的东西。变革的成本很高，需要花很长时间才能交到客户手中。

不知道你有何感想，在我看来，我们不希望成为这种组织的一员:)我不会为自己干的事情感到自豪，我会担心组织的命运。

InfoQ：产品思维如何帮助我们找到更好的工作方式并持续改进？

Karaj：围绕产品（或服务）构建的组织有优势，因为他们的组织结构可以监督整个工作过程，就是说，从想法到客户，并基于客户的反馈或反应想出新点子，形成闭环。我这样说，是因为团队为自己负责，对所提供的方案、交付质量、客户体验和满意度有主人翁精神。

把价值交付的所有方面都可视化，我们就可以理解产品和交付过程，找出瓶颈，倾听客户的声音，收集数据，并随着时间推移做出更好、更明智的决策。企业就能够知道投资的钱去了哪里，更好地预测对销售的预期影响。市场和产品管理部门对组织的能力就有更好的把握，做出明智的优先级决策，转向特性和服务试验。这样，我们就可以减少向客户交付低价值或无价值产品的风险。

在这些结构中，还有另外一个积极的因素，就是感觉到团队很长久。这些团队会给目标不断变化、需要做许多决策的商业世界带来稳定因素。我们知道每个团队每个月的成本，我们知道保持组织运行所需的资源（我指的不是人）成本，这样，我们就可以把注意力更多地放在管理和安排工作的优先级。长期团队有机会测试和学习，检查和调整，创新和颠覆，从而创造出更好的产品和结构。

InfoQ：如何把敏捷回顾与产品思维联系起来？

Karaj：回顾是“检查和调整”、“持续改进”、“持续学习”及其他类似实践的核心，而这些实践是产品在市场中保持良好表现和强大竞争力的重要因素。如果产品管理团队不停下来评估一下，客户价值是什么或不喜欢什么，特性和服务如何引领市场或者如何在竞争中获得成功，有多少客户希望为特定的特性付费，其他的一些特性怎么仅仅是增加交付和维护成本，那么他就会盲目地管理产品。如果没有空间停下来并检查下这些因素，如果没有勇气面对挑战和无效的东西，如果没有纪律性，不适当关注产品和服务的状况，那么就很难创造出客户愿意购买的产品，最终使组织在市场中保持雄厚的经济实力。

能够获得继续当前工作的信心，或者能够在组织可能面临风险或损失的情况下快速调整方向，这是产品管理团队最强大的工具之一。

InfoQ：对于要想从项目思维转变到产品思维的组织，您有什么建议？

Karaj：一些在这方面做得比较好的产品组织会有意识地参考康威定律，把软件的“样子”和组织结构的样子联系起来。反转这一定律帮助这些组织采用一种更关注客户体验的方式定义团队结构。

任何重项目而又无法清晰回答他们的产品是什么的团队都可以使用反转的康威定律，开始向产品思维转变。关注客户，理解他们的需要、痛点和利益所在。同时，要了解市场趋势，以及除了你提供的产品外，你的客户正在并行使用或测试什么。由此，开始给你的服务和特性赋予意义，开始创建全程支持这些特性或服务的团队。测试组织中所有与交付这些特性/服务相关的方面，进行看上去也许很小的变革，但是要允许想法快速地传递到客户手中。倾听你的人给出的改进想法，在变革过程中为他们提供学习的空间。你需要来自组织内许多方面的支持与合作。就像我上面提到的那样，这不容易，但可以实现。一旦你有了一个好的案例，你就可以反复改进了。如果你六个月中都在做同样的事情，那么你就做错了，是时候停下来检查和调整了。

查看英文原文：Think in Products, Not Projects