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2016-09-29T06:38:42.000000Z
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Agile 敏捷
9月19日，敏捷联盟在加州圣琼斯主持召开了为期一天的高管论坛。该活动吸引了来自世界各地的参与者以及许多来自大型组织的高水平演讲者，话题主要涉及采用敏捷开发如何影响了公司，高管们需要做些什么来帮助确保文化转型的成功，这是大规模敏捷实施的核心。
9月19日，敏捷联盟在加州圣琼斯主持召开了为期一天的高管论坛。该活动吸引了来自世界各地的参与者以及许多来自大型组织的高水平演讲者，话题主要涉及采用敏捷开发如何影响了公司，高管们需要做些什么来帮助确保文化转型的成功，这是大规模敏捷实施的核心。
所有的演讲者都表达了一个观点，就是敏捷转型的目标不应该是指采用一系列的做法，甚或不是指所需的文化变革，而应该是为了让组织内所有的涉众都获得更好的结果，改进专注于价值的重要指标，创造一个更加人性化的工作环境。
本次活动在Sanjiv Augustine的演讲“敏捷文化如何让组织在现如今动荡的生态系统中生存和发展”中拉开了帷幕。他解释说，大会的主题创新和适应力是紧密联系在一起的。
大会的第一位演讲者是Pivotal首席执行官Rob Mee。他演讲的题目是“改变这个世界的软件构建方式”。他介绍了自己成为Pivotal首席执行官的过程，以及他们如何与大型组织合作，帮助他们采用新的工作方法。他传达的关键信息是，大部分组织的文化惰性都是如此的严重，“让一个单一而庞大的组织转型”是不可能的。我们需要的是，从头开始，用一个具有敏捷文化的新组织取代旧组织。他们是这样做的：和组织中的小组交流，让他们和Pivotal的团队成员合作大约三个月的时间，在这个过程中，他们形成了一个跨职能的团队，为了更高效地交付产品，学习新的工具和技术。关键是，这些团队在构建对组织有价值的产品——不只是理论上的学习，而是实际地应用新方法解决真实世界的问题。这些种子团队回过头来会成为新组织形成的起源，他们不断地同新团队建立合作关系，使得新组织中团队的数量呈指数增长（他谈了细胞分裂模型），来自单一而庞大的旧组织的团队被吸收进了“从头开始创建的新型敏捷”组织里。
Karyn Hayes-Ryan谈了美国国家地理空间情报局如何成为美国政府成功实施敏捷的典范。她的演讲题目为“推动联邦政府的创新、速度和创造力”。她重点介绍了他们如何改革软件的采购和承包模型。她介绍了联邦政府的采购原则，它们并不像人们通常认为的那么苛刻。她还介绍了他们如何采用敏捷思维。他们实行了一项大规模的转型计划，其中包括培训、讨论论坛和奖励方案，为该机构带来了可量化的收益。他们已经从一个基于详细需求的承包模型切换到了一个注重能力与专业技能的模型——购买时间块，而不是试图在一个动荡而又快速变化的世界中提前准确地确定需求。
Stelio Verzera是Cocoon项目和LiquidO™的创始人。他探讨了作为敏捷治理模型的Liquid组织：
严格的组织结构无法应对当前的创新速度及其复杂性，更不用说利用它。一方面，无论是对于决策制定而言，还是对于竞争力形成而言，层级结构都是一个彻头彻尾的瓶颈。为了成功，有太多的信息需要处理。无论什么样的项目经理，作为一个个体，需要收集、处理和使用她所管理的领域里一天内所产生的所有信息，光是想一想就让人抓狂！
他探讨了世界的现状，员工的高离职率，动荡不安的社会，20世纪的管理模型如何不再适用——20世纪的组织是针对一个低复杂度的社会而设计的，其构建是以可预见性、耐久性和稳定性为目标的。现如今，组织处于一个高度复杂的环境中，需要不同的治理和管理方法——一个具有适应性和抗脆弱性的组织模型，除了具有弹性外，还能在变化和压力之下让系统变得更好。
为了做到这一点，需要在治理思维上做一些根本的转变：
他谈了Liquid组织的四大支柱：
他强调对人的关注以及创建一个安全的环境：
2014年，Verzera曾就LiquidO模型接受过InfoQ的采访。
下一个环节是一场研讨会，有四位领导者参与，他们阐述了本组织的创新领导之路。
Riot Games的Ahmed Sidky阐述了他们为了实现合作与自治的平衡，如何确定团队层面的领导职责。他们确定出了35项独立的职责，其中有10项可以锚定到具体的领导角色，而其他的职责需要在团队成员之间协商决定。他们命名了4种领导角色：队长、产品负责人、交付负责人和技术负责人。这些角色是人们自己选择的，而不是由管理层指定的职务。只要涵盖了所有的领导职责，团队就可以决定谁负有什么责任。
Hugh Molotsi阐述了Intuit的创新观。Intuit的核心理念是“创新是每个人的职责”。他们会将这一理念的两大支柱教授给公司里的每一个人：“客户驱动创新”和“为客户满意而设计”。他们的目标是让人们从事他们热衷的工作，允许人们有10%的时间可以无拘无束地从事他们自己关心的项目。
Rob Mee谈了Pivotal如何慎重地将职责下放到团队。他介绍了一项由团队成员发起的试验。该试验改变了他们的评估和审查方式，由原先的每六个月一个周期变成了现在的每天一个周期，结对的双方彼此之间可以提供即时的反馈。
Karyn Hayes-Ryan阐述了他们允许团队中形成“自愿联盟”的做法。她介绍了团队活动的总负责人如何提供有形的支持，并抑制组里的对话水平。他们需要寻找一个微妙的平衡，让高管既可以提供帮助，又不会妨碍信息的自由流通。她谈了“让中间80%的人员兴奋”及让他们自己完成转变的重要性。
Stelio Verzero谈了公开邀请的重要性以及热情和责任心的交集如何形成了领导力。将系统管理的责任主体由具体的个人变为整个组织。
下一场演讲是由Blue Cross的Jennifer Richardson带来的。她讨论的主题是，协同的价值不仅有助于IT转型，而且是日常生活的一部分。她鼓励与会者“构建合适的文化，在员工身上进行投入，而他们将会改善工作”。
来自American Express的Faye Hall谈了让一个8万人的组织采用新的工作方法所面临的挑战。目前，他们有超过900个Scrum团队。他们采用这种方法已经5年多了。她指出，“不进行教育，不传授知识，就无法转变思维”。
Hall还对采用错误指标的危险性发布了警告，并介绍了他们如何随着时间推移完善衡量成功的指标。她讨论了将培训和引导看作一个重要的技能集以及让合适的人担任交付转型角色的重要性。她还指出，高管态度的改变为转型提供了支持——“为了达到那个目标，我能做些什么？”
为了克服其中的部分挑战，她提出了一些建议，包括：
她指出，对于Amex而言，这不是一次敏捷转型，而是一种新的经营方式。
与大会会议同步进行的还有一个创新实验室。参与者可以同具有丰富经验的领导者探讨具体的挑战。该实验室整天都很忙碌。
会议结束时，大会联席主席Pat Reed和Sanjiv Augustine总结了那一天的主要收获。他们鼓励与会者选取可行的经验，并转换成自己的观点，运用到自己的组织中去。