打造敏捷公司

敏捷

摘要

要成为一家敏捷公司，组织必须放弃大部分层级和微管理：完全改变管理模型，而不是进行小规模的增量调整，那样会沉溺在传统的官僚体系中。他们要停止做那些妨碍敏捷性的事情，专注于客户导向、内在动机、基于信任的领导和不那么正式的计划。

正文

要成为一家敏捷公司，组织必须放弃大部分层级和微管理：完全改变管理模型，而不是进行小规模的增量调整，那样会沉溺在传统的官僚体系中。他们要停止做那些妨碍敏捷性的事情，专注于客户导向、内在动机、基于信任的领导和不那么正式的计划。

在Agile People瑞典大会上，Göran Nilsson和Lennart Francke谈了敏捷公司。InfoQ正在以概述、采访和文章的形式进行报道。感兴趣的读者可以查阅Agile People瑞典大会上午和下午的会议摘要。

InfoQ采访了Nilsson和Francke，内容涉及组织如何应对成为敏捷公司的挑战以及以一种可持续的方式进行什么样的变革才能变得完全敏捷。

InfoQ：通常来说，组织打造敏捷公司面临的主要挑战是什么？

Nilsson：对于层级结构中的每个人——老板、广大成员、高层管理者、中层管理者——主要的挑战是放弃大部分传统的控制方法，敢于信任组织成员。在我们看来，这与其说是你需要做什么来变得敏捷，不如说是你需要停止做什么。这里的主要风险在于，管理者只是设法把敏捷思维和方法置于他们已经使用的管理控制方法之上，那只会引起混乱。

Francke：拿走太详细的愿景和战略文档，让业务模型和整体治理更清晰，更容易为所有人掌握。不做预算，让每个人都专心致志地服务于客户，并随着业务的动态发展而调整。

InfoQ：他们如何应对这些挑战？

Francke：过去，不是太好。我们几乎没有看到复杂的组织把自己转换成完全敏捷的公司。目前为止，大多数失败的尝试都是因为方法不够全面。不把预算过程变成一个滚动的预测模型，就不会变的敏捷。你需要让组织里所有关键的人都把注意力转向外部的世界，市场，客户，而不是遵循内部计划。这就是我们为什么指出了管理模型基础变革的四个维度——客户导向、内在动机、基于信任的领导和不那么正式的计划。所有这四个方面是并行的！

InfoQ：在敏捷公司宣言中，您指出“内在动机胜过外部奖励”。您能解释一下吗？

Nilsson：外部奖励，比如基于个人绩效的奖金，通常会产生一些负功能效果，如短视、数据操作甚或欺诈。那还会使人们内在动力不足，缺乏创造性。另一方面，内在动机有利于促进长期思维、忠诚度和创造性。因此，重要的是给予自治权、学习机会以及使命感和员工归属感，因为所有那些支撑起了内在动机。

InfoQ：像Southwest、Virgin、Handelsbanken这样的组织如何以一种可持续的方式变革？他们的做法有何不同？

Francke：所有的初创公司都是敏捷的，他们必须是。因此，大型公司要么不要变得官僚，要么像Handelsbanken那样，从集中和机械转向完全分散——敏捷。这不仅需要一个全面的方法，还需要一个条理的变革过程。Handelsbanken在20世纪70年代的革命性变革，以及随着时间推移的持续演化对模型的增强，提供了一个如何思考这类事情的模型。因此，我们的书中包含了Handelsbankens具有传奇色彩的首席执行官Jan Wallander发起变革的故事。我们发现，John P. Kotter组织基础变革的八步模型，虽然是在20多年后创建的，但提供了一个可以充分描述Handelsbanken变革的框架。

InfoQ：对于希望变得完全敏捷的组织，您有什么建议？

Nilsson：即使是敏捷组织通常也没有完全放弃所有的层级和必要的控制，关键是不要保留太多。因此，我的主要建议是，你需要放弃的东西比你想象的要多。多得多。许多组织变革力度太小，几乎没有哪个地方有大的变化！也不要开展小规模的增量变革，因为那根本没有任何效果。那样只会沉溺在组织传统的官僚体系中。不要过多地妥协，不要试图一次前进一小步，如果你希望实现全面的敏捷！

Francke：例如，既让市场营销人员真正地以客户为导向，同时又希望他们按照预算把销售目标分解到月或周，这是不可能的。如果中层和下层管理者被高层的集权式英雄领导所驱使，那么你就不能期望培养任何敏捷组织都具备的服务型领导。变革的整个方法自始至终要保持一致。

Nilsson：想象一下，一些人推着一辆马车上陡坡。如果他们现在只付出很少的努力，那么他们哪里也到不了，因为马车只会倒回来。但是，如果他们都用尽全力地推，直到马车到达山顶，那么他们可能成功。当他们到了山顶，也就是说成了敏捷组织，他们就不需要再用力推了。现在，组织可以开始小幅增量改进了。我们称之为革命后的演变。

Francke：采用敏捷意味着完全改变公司或组织的管理模型。只是制定更好的领导原则或者放弃预算是不够的。事实上，这样一种基础变革必须由得到董事会全力支持的首席执行官推动，如果有的话，还有主要的利益干系人。回报会有的，所有的利益干系人都有，例如客户和员工，尤其是利益干系人，他们会持久获得更好的回报。

InfoQ：组织如何保证敏捷变革的进行？

Francke：管理模型必须和每个人沟通和分享，并获得重要干系人、董事会和首席执行官的支持。员工很快就看到在成本管理效率和员工客户满意度提升方面的成果。但是，高层管理者需要保证组织专注于敏捷，这样才能够获得敏捷管理模型的长期可持续性。这关乎维持一种自觉性企业文化，帮助整个组织始终坚持这个模型，即使遭到了怀疑批评。

Nilsson：谷歌的官僚主义终结者就是一个非常好的例子。在所有的组织中，不管敏捷与否，官僚主义都会像蛇一样突然抬头。因此，无论何时，只要我们看到它，就把它的头砍掉——或者至少，我们要确保觉得那有必要的人给出令人信服的理由。

查看英文原文：Becoming an Agile Company