David Chilcott谈提升敏捷领导者的能力

敏捷 领导力

摘要

在敏捷新西兰大会上，来自Outformations的David Chilcott就“提升敏捷领导者的能力（Growing Agile Leaders）”（不愿面对的事实）作了演讲。事后，他在接受InfoQ采访时谈了领导者面临的挑战以及为什么说他指出的事实是许多组织都不愿面对且感到难受的。

正文

在敏捷新西兰大会上，来自加利福尼亚Outformations的David Chilcott就“提升敏捷领导者的能力（Growing Agile Leaders）”（不愿面对的事实）作了演讲。

InfoQ：David，欢迎你，谢谢你今天抽出时间接受我们的采访。你刚刚就提升敏捷领导者的能力作了一场相当有趣的演讲，向人们展示了一些有趣的挑战；实际上，你给它冠上了一个小标题“不愿面对的事实”。你能部分地介绍下这些不愿面对的事实都有哪些以及为什么让人不愿面对吗？

David Chilcott：这个问题很棒，我认为，第一个非常简单，因为人们渴望强化自己的领导能力，我们愿意掌握东西，我们愿意有个模型，我们愿意了解，而那种了解虽然必要，但却不够，我们还必须做一些这样的工作，即如何管理我们的经验和能力，如何发现我们自身的处境并作出更机智地响应。

InfoQ：那么，作为一名领导者，那是什么意思，我必须做什么？我如何才能密切注意自己的行为？

David Chilcott：让我们花点时间定义领导力的意义：在敏捷领域，我认为领导力是确保事情进展对每个人都顺利，我认为它意味着，我们的行为方式应该有持续性，不断增加取得完美结果的概率，我们要优化与敏捷价值和原则一致的价值交付。对我而言，那就是敏捷领导力。

InfoQ：那是个角色，而不是一个岗位名称。

David Chilcott：是的！事实上，我认为领导力必须存在于组织的每个层面；我认为领导力是每个人的工作，不管你在组织中的角色或职位如何。每个人都可以采用领导者的行为方式，不管他是什么角色，在这个意义上，我们本质上是要让敏捷团队的人们实现自组织，这需要的不是一个没有领导者的团队，而是一个领导者团队。

每个人都在提升自己的能力，更专注地活在当下，有效应对我们面临的挑战。以我的经验来看，软件世界的几乎所有挑战从来都没有真正意义上程度很深的技术挑战，它们几乎总是文化和沟通方面的挑战，或者出现了失误，限制了我们完成有价值的工作的能力。

InfoQ：所以将大量的精力集中在类似个体和交互以及协作这样的宣言上。

David Chilcott：是的，我的经验是，人们理解但不了解如何运用，不知道怎样的行为方式才能与其保持高度的一致。这就是我引入“领导力环（The LeadershipCircle）”所传达的信息或价值的一部分，因为它很好地进行了分类，让它更可理解，然后成为人们做个人工作时使用的路标，如果像我一样，你发现自己“顺从（complying）”，那么我个人的工作就是变得更愿意大声说话，不是出于恐惧，而是为了能够建立正确的联系，为团队、组织或个人完成工作提供支持。

InfoQ：我们可以简单谈下这个工具吗？你向与会者展示了领导力360工具，你大体上将其分成四个区域，你将其称为“创造性（creative）”、“反应性（reactive）”，然后是“关系（relationship）”和“任务（task）”，可以请你为我们区分下那些概念吗？

Chilcott: Sure, essentially there is a large collection of dimensions that I had us walk thorough.

David Chilcott：当然，本质上讲，我已经给大家介绍了一大堆维度。

从下图中可以看到类别及子类：

(点击查看大图)

他们将每一个主要类别进一步分解成3到5或6个子区域。你通过回答一系列调查问题完成在线评估，然后你还将其发送给其他人，让他们使用同样的问题评价你——关于我，我想我发送给了15或16个我知道的人，有些是我的同事，有些是我的导师，有些是为我工作的人，他们也评价我，然后就显示出自我评价与其他人如何看待我之间的差别。

在某种意义上，领导力环北半球的创造性代表了我们如何以一种创造性的方式响应世界的方方面面，关于创建一个愿景，并向着它全力前进。反应性半球是关于那些按照我们特有的风格、做得不那么机智的事。顺从、保护或控制是特定风格的名称，还有一些子类作更有用的区分。模型的左侧和右侧分别是关系和任务，如果你想获得更多同其他人的关系方面的信息，你可以在模型的左侧做工作，或者如果你想在工作交付方面变得更加有效率，则可以在右侧做工作。

基本上，这种划分方式让你可以审视不同类别的工作，当你收到结果，你就会看到，就我来说，我收到的结果远远低于预期，而我的关系远远高于预期，对我而言，那表明我非常擅长建立和维护关系，而我在让他人及自己实际交付工作方面不那么有效率。

InfoQ：把事情做好。

David Chilcott：把事情做好。

InfoQ：你让与会者研究他们的反应性响应，在顺从、保护和控制区域，那么对于其中的每一个而言，什么重要或者是关键因素；你说过，对于它们，也有一些正面的以及可能是负面的因素。

David Chilcott：我认为，对我而言，真正的挑战跟模型的关系不大，网上有许多相关的信息，也有更多信息是关于吸引人加入个人调查，仔细观察什么引发他们的共鸣，因此还是“做（doing）”和“存在(being）”或者理解和观念的差别。我的目的是帮助每个人对他们自己的风格可能是什么样子产生一种鲜明的共鸣感，那会让他们制定如何做以及做什么的策略。因此，就我而言，会后有人跟我说“噢，我很高兴听到你是顺从的，因为我一直受此困扰，你有什么建议吗？”我会分享我同他说的内容。就识别出我所要“追求”的风格而言，我顺从是说当我有点累并缺少内部资源时，人们喜欢我感觉就更重要了，因此我不会在权力面前或者在某个预计会打我的人面前大声说出来。我给他的建议是，开始的时候只是写下那些发生在他身上但他没说出来的东西，只是列出来，起初还不涉及要说出它们，而只是选择不关闭，让需要说出来的东西成为意识。然后开始试验，试验一段时间之后，就开始试着真正大声说出其中部分内容，看看会发生什么。在做我们自己的内部工作时，我可以使用同样的检查和调整周期，我认为，在需要发生的事情中，情感工作是重要的一部分。根据我的经验，我们非常擅长技术，非常擅长理解东西，一般而言，我们是非常聪明的软件和技术人员，我们不擅长的是情感智力方面的事，诸如个人的自我意识、系统感知、情感智力。

InfoQ：全程听完了你的演讲后，我有时会不愿意拿起镜子。

David Chilcott：我很好奇，你能分享下是什么让你不舒服吗？

InfoQ：是的，你要求我们考察一个特定的事件，选择一个不久前发生的事件，我选了一个，我仔细考虑了下我是如何响应的以及我的响应如何影响了周围的人，根据你给我们介绍的内容，我的初始位置在“保护（protecting）”和“控制（controlling）”之间。就是这样，照镜子让我不舒服。

David Chilcott：我很乐意听到你那样说，我认为我特别喜欢听到的是，它吸引你做了一个真正的调查，那就是它的作用。要在这种情况下变得更加机智，就要认识到我们何时被触动，而且我们的行为表现不能单纯来自于那个触发状态，要有所不同。我已经结婚很长时间了，我认识到，这些问题是我妻子和我经常解决的。

InfoQ：是的，只是一些能够提供帮助的简单建议和工具，我认为术语值得留意。

David Chilcott：另外，我们要清楚，这只是一次肤浅的接触，一小部分。我的意思是工具本身是多层面的，而且工具本身很多是属于思维认知空间的，但更重要的是，它支持以真实信息为基础的更深入的调查。因此，在我看来，通常在大多数组织中，至少是我接触到的大多数组织中，缺少真实诚信的反馈主要是因为我们不擅长，我相信，这里一定有成长空间，我们可以变得更擅长。任何时候，我讲授面向敏捷教练或者团队成员等的课程，当我们开始学会提供和接收真实的反馈，就像迷失在沙漠中的人突然看到了水。常常，我们有一段痛苦的历史，我们已经习惯了为收到的反馈所伤害，那是因为反馈提出的方式让人痛苦或缺乏技巧，然而我们真是需要那个信息。

InfoQ：我们想要，我们需要。

David Chilcott：是的。

InfoQ：David，谢谢你，赶上并享受剩下的会议真的很让人高兴.

David Chilcott：谢谢。

关于受访者

David Chilcott拥有一个非同寻常的技能集，他既有很高的技术素养，又对软件开发中的人文因素有很深入的研究。除了软件架构师和软件开发人员的背景外，David还获得了群体动力学学位，已经在创造性问题解决、高级“建导（facilitation）”、创新游戏建导、非暴力沟通（NVC）、冲突解决、共创式教练技术、组织和关系系统辅导（ORSC）、领导力计划等方面完成了正规训练。他热衷于协作和清晰的沟通，为敏捷业务咨询、领导力和管理辅导、团队建导、培训、辅导提供有效支持。

查看英文原文：David Chilcott on Growing Agile Leaders