使用自选择创建团队

文化&方法

摘要： 在企业中，自选择用于在团队间重新分配员工。使得开发人员有机会参与到战略决策中，并很好地理解业务需求。使用自选择，将赋予员工去承担困难的权利，并告知他们具体的决策情况。那么无论决策是多么艰难，员工都会积极主动参与其中。

作者： Ben Linders

正文：

在企业中，自选择用于在团队间重新分配员工。使得开发人员有机会参与到战略决策中，并很好地理解业务需求。使用自选择，将赋予员工去承担困难的权利，并告知他们具体的决策情况。那么无论决策是多么艰难，员工都会积极主动参与其中。

自选择（Self-selection）一词最早是在Sandy Mamoli和David Mole合著的《创建伟大团队：自选择是如何打造优秀员工的》（Creating Great Teams - How Self-Selection Lets People Excel）一书中提出的。前期，InfoQ曾采访了Mamoli和Mole。在这次采访中，这两位作者对自选择给出了如下的描述：

Mamoli： 自选择是一种让人们选择共事于哪个团队的方法。它是一种促进流程，实现人们自组织成小型、跨职能团队。这是最快速和最有效的形成稳定团队的方法，并基于一种信念：如果人们能够选择从事的内容和共事的同事，那么他们将是最幸福和最有生产力的。

Mole： 非常简单。在大部分企业里，通常是数个管理者集中一起决定如何组建团队，自选择是一种最熟悉的选择团队方法的替代方案。在流程定义和谈论自选择优势时，我们认为我们不仅提供了一个可行的替代方案，而且当企业尝试这种方法选择团队时，他们将会发现难以置信的优势，并且不会再回到过去。

Serena Caruso和Antonia Greensides在Agile 2017剑桥大会上就授权团队自选择做了一次演讲。他们均为cr360/UL-EHSS公司的流程经理(Scrum Masters)。InfoQ以问答、总结和文章报道了本次大会的全程。

InfoQ采访了Caruso和Greensides，采访内容涉及他们是如何使用自选择创建团队，以及他们在此过程中得到的经验教训。

InfoQ：是什么使你们采用了自选择去定义团队？

Serena Caruso：这是根据部门的扩张和扩充开发队伍的需要，我们现在是通过与技术领导和管理层的多次会议，决定团队的人员配置。通常的做法是，一些人会预先分配给团队，余下的团队成员的选取类似于在学校中挑选运动队员那样。没有人会认为这样做挺好的。

Antonia Greensides：当要求我们给出一种替代解决方案时，我们曾考虑使用个性分析为基础，但这种方法并不符合我们的敏捷原则。在我们看来问题是，“为什么重造轮子？”，并且不同团队的人一定会有不同的看法。由此，我们做了一些研究，看看在组建团队上是否有直接可用的图书，或是一些经过测试的技术。最后我们发现了Sandy Mamoli和David Mole撰写的《创建伟大团队》一书。

InfoQ：你们是如何说服管理层的？?

Greensides： 在开始按这本书做事之前，我们找了一名开发经理，声称我们发现了一个好方法，并认为该方法是组建敏捷团队的一种很好方式，需要在团队成员一开始介入时就对他们授权。我们是否可以考虑尝试一下这个方法，还是应该马上放弃它？

值得庆幸的是，该经理准备考虑这一替代方法，并要求我们准备一个方案，以便于他们做出决定，确定公司是否可以实际尝试一下。

我们通读了整本书，研究了一些参考案例，并做了一个简短的幻灯片，提交给关键决策者。之后我们多次讨论了这一过程，以发送幻灯片副本的方式跟进每次研讨会。正如预期的那样，不少回应是“在理论上听起来很棒，但是你们如何确保它会取得成功？”

Caruso： 为了说服管理层，我们必须确保对研讨会的设计能够解决一些业务限制问题。

“最坏的情况”是我们的最强论据之一。如果在研讨会上没有达成协议，那么“最坏的情况”就是我们可以很好地了解人们的需求，以及人们是如何共同工作的。每个人终会明白，是难以让每个人都感到高兴的，并且需要采用自上而下的选择方法。

在等待大家赞同的过程中，我们也没有闲着，我们尽可能去做好各种准备工作，从准备团队、常见问题列表，到打印图片和所需的材料。因此一旦由于业务压力，的确需要将团队分割为更有效的单元时，我们在一个星期内就完成了。

InfoQ：在将自选择介绍给产品负责人（PO，Product Owner）和团队时，你们是如何做的？

Caruso： 为了使产品负责人参与进来，我们采用了与使管理层参与进来的相同方式。因为这一方法强调的是在框架的自组织本质内，如何解决业务限制的方式。

Greensides： 在向管理层提出这个想法的同时，我们也将这个想法介绍给了与我们合作的团队。如果连团队都不喜欢这个想法，那就它就没有任何意义了。谢天谢地，我们得到了很多很好的反馈意见，并表示愿意尝试新的方法。

Caruso： 团队很快就参与进来，因为新提供的方案具有显而易见的优点，将用可决定未来工作的机会替代盲目的自上而下的管理决策，并有机会理解和亲眼目睹，为什么你的一些想法并不能成为团队工作中的最佳业务策略。在自选择中，开发人员将感到自己被是被视为成年人的，并能参与到真正的战略决策中，了解企业的需求。

InfoQ：自选择过程是如何进行的？

Greensides： 我们做了大量的准备工作，并了解了其他组织是如何应对挑战的。但一旦有事件发生，我们并不知道会发生什么。我承认，这对我们来说是一个可怕的时刻。

大家具有很高的热情，直至我们面对了第一次拖延。这时我们意识到，尽管我们已经做了大量的准备来处理杂音和争论，但却没有办法处理沉默。

Caruso： 下一步是我们犯的最大的错误，即管理层。是的，没错，我们没有按照那本书的建议去让管理人员置身度外。我们而是对拖延采取了一个大胆的决定，建议其中一名开发人员应该换一个团队。现在回头看，这一决定有一定的作用，让事情再次运转起来。但是可能还会有一些不同的处理方式。在团队看来，这是研讨会中的一个不足之处。

Greensides： 研讨会开了大约两个小时，最终我们得到了预期的结果，可以重新分配团队。大家很高兴这样的操作，并非因为这意味着每个人都有选择的自由，而是因为团队在需要做出一个艰难的决定上保持了充分透明。

InfoQ：在推行自选择的过程中，你们得到了哪些经验教训？

Caruso： 遵循前人的建议！如前所述，我们不应该诱导管理层陷入其中，而应该让他们置身度外。

如果我们可以决定再次推行自选择，那么我们会有一个更好的计划来防止拖延，并会提前与团队分享。

我们了解到，如果我们能赋予员工承担困难并做出明智决定的权力，那么他们将会接受这种权利，并且无论所做的决定有多艰难，他们都会积极主动地参与其中。

Greensides： 如果你发现了另外一种与规范方式不一样的工作方式时，即便你担心可能很难做到，但是去做吧！

难道还能发生什么更糟糕的事情吗？

查看英文原文： Using Self-Selection to Create Teams