《The Age of Surge》作者访谈

文化&方法 敏捷开发

摘要： 在《The Age of Surge》一书中，作者Brad Murphy和Carol Mase介绍了如何在扩展敏捷中采用人为本的方法，成功实现企业的数字化转型。书中提出了一种称为“数字浪潮”的模型。使用该模型，企业可以颠覆并重建组织的结构和业务功能，以适应数字化环境

作者： Ben Linders

正文：

本文要点

• 数字化颠覆（Digital disruption）并非一锤子买卖，而是一个持续的过程。企业必须为适应每一次持续颠覆做好准备。
• 为了建立真正的敏捷，企业需要超越技术本身去改组整个组织，使组织适应敏捷，并得到重组，以应对颠覆。
• 公司应该瞄准于横向架构，而非扁平架构，人员和团队应分散在不同的部门和职能之中。
• 自管理是数字化转型的第一步，它赋予了团队在本地层级上作出决定的自主权。
• Strive敏捷绩效管理系统提供了一个框架，可帮助企业走出“命令与控制”式管理，实现自管理。

在《The Age of Surge》（浪潮时代）一书中，作者Brad Murphy和Carol Mase介绍了如何在扩展敏捷性使用人为本的方法，成功实现企业的数字化转型。书中提出了一种称为“数字浪潮”（Digital Wave）的模型。使用该模型，企业可以颠覆并重建组织的结构和业务功能，以适应数字化环境。

InfoQ的读者可以下载本书的样书。

InfoQ采访了Murphy和Mase。采访内容涉及“数字浪潮”模型、数字化转型对中层管理人员角色的影响、自管理所带来的好处、管理者为促进企业整体的自组织和自增长而必须采用的条件和结构、为什么平台和生态系统对数字化产品非常重要、组织在成功数字化转型中应该关注的事情。在采访的最后，InfoQ希望作者们给出一些建议，以激励那些想要开始数字化转型之旅或是正在转型中的组织。

InfoQ：你们撰写本书的出发点是什么？

Brad Murphy: 近二十年来，我们一直在帮助一些大型企业去采纳并培育敏捷原则和软件开发实践。在此过程中，我们逐渐清晰地认识到，缺乏灵活性的问题不仅是一个IT或软件开发上的问题，而且从根本上是一个在组织层面上的挑战。而组织层面上的挑战更难以解决，因为小企业正在利用发展速度和云计算上的优势，打破并重塑了整个行业。无论是掌握敏捷还是DevOps工具，都不足以抵御那些以打破并重新定义整个行业为目的的人。新的市场现实对传统企业所造成的威胁，不仅仅在于缺乏敏捷性，或是缺乏现代软件开发能力，而是由于数字化导致企业必须去驾驭一些无情的不确定性和改进。我们以社会科学和神经科学等领域中的一些新兴理念为基础，构建了一种以人为本的变革模式。这一实验性工作揭示了如何以更有力且可持续的方式，使企业能够适应并重塑自己的数字化过程，并随环境的需要而不断调整适应。因此，我们撰写了这本书，希望能让每位领导者、经理和团队知道如何学习使用这些强大的转型工具，由内而外地颠覆旧体制，并重塑企业。

Carol Mase： 数十年来，组织转型一直是传统企业所面对的一个挑战，可以说是在商业文献中得到最多研究的话题之一。即便如此，组织变革的失败率仍高达70％左右。鉴于在面对的数字化技术、商业新模式以及转变客户期望中，传统企业的做法会扰乱整个行业和市场，因此企业必须探索一种新的转型方式。自20世纪90年代以来，我们一直致力于对传统企业的改造，并使用组合了新方式的技术取得了一些显著的成就。我们看到了新技术间的连接点，并通过在真实环境中开展实验，获取并磨练了相关的认知。

我们同样对数字化转型感兴趣，因为它不仅是一项单一的技术，而且涉及了整个组织。敏捷正在涵盖整个技术的发展，但这并不一定意味着敏捷可进入到商业领域，例如销售、营销、财务、呼叫中心等。从商业角度看，事情大相径庭。但数字化肯定会影响到一个企业的方方面面。所以领导者需要集中力量去采纳敏捷，以及其它一些技术的和非技术的做法。

InfoQ：本书面向哪些读者？

Mase：我想说的是，当前每一个行业正经历颠覆性的数字浪潮，本书面向的是任何一位有兴趣帮助企业从中取得迅速发展的人。Google、Amazon等成立多年的大型跨国企业，不同于许多小型的创业公司。这些传统的企业在将它们的技术转移到敏捷时，以及将企业的员工转型为我们称之为“数据化”中，面对着一些独有的挑战。对于一个在同地办公的小型敏捷团队，并从事于用户故事的一个特定细粒度的Backlog，它所面对的挑战不同于一个多学科、跨组织的产品团队。后者可能具有分布于全球各地的团队，并在动荡的市场中开展创新。我们分别针对上述两种情况撰写了本书。本书面向的是身处企业数字化环境转型中的经理和领导人。

Murphy：本书是我们为一些高管、经理、企业转型从业人员以及有兴趣发起变革的企业员工撰写的，目的是帮助企业在数字化转型中取得更大的成功。在书中，我们为身处上述职位的读者介绍了一种启动并扩展转型工作的方式，可以避免当前出现的“拷贝粘贴”式的无意义敏捷扩展。这是因为我们提出的方法是建立在社会科学和神经科学的基础之上的，组织中的任何人都可以充当干扰者的角色。

InfoQ：你们能介绍一下“数字浪潮”模型吗？

Murphy：我们提出的“数字浪潮”模型源自于这样的一个根本需求，就是帮助领导者认识到敏捷为目的的风险所在，并避开这些风险。其中最糟糕的就是，错误地认为扩展敏捷可确保公司在未来取得成功。该模型列出了当前浪潮中的两个关键点：

首先，我们会不断地面对一波又一波的浪潮。所以我们应去面对新的浪潮，而不应以立足当下作为目标。我们的目标是迅速通过当前的浪潮，使企业可以去面对并通过下一波的浪潮。

其次，每一波新浪潮都会对组织的设计产生巨大的影响。例如，在第一波和第二波浪潮中，企业通常构建的是单体软件，这与第三波浪潮中企业所需的组织架构完全不同。在后者中，数字化产品直接从丰富的自主微服务生态系统中快速组装。第四波及以后的浪潮中，企业将会利用强化人工智能所提供的突现（Emergent）能力。每一波浪潮都很好地展示了企业是如何激发人力资源和结构上的变化，从而放大了新技术带来的机遇。

当前，一种趋势是出于“扩展”上的考虑，将大量的敏捷软件团队连接在一起。当采用这种方式进行数字化重构时，企业领导者会立即认识到这一趋势的不明智之处。在经历各波浪潮时，更多的挑战在于如何缩小规模、如何将公司划分为越来越小的模块，以及如何以业务价值为中心构建自主团队。这恰恰是与当前的“扩展”趋势背道而驰的。

Mase：我接着Brad的话继续说。在采纳精益和敏捷方法时，并不存在一个最终目的地。因此，采纳精益和敏捷事实上是要对整个公司转型，在数字化市场上展开竞争。在每一波浪潮来临时，为适应企业内部出现的数字化愿景，都必须要颠覆并重建组织（无论是内部的还是外部）的结构和业务功能。这就是为什么企业需要以人为本设计的原因。从公司体系的角度来看，人力系统既包含了打破旧体系的动机，也包含了创建新体系的动机。数字化浪潮模型有助于我们把握其中应加以审查之处，以及把握在发现这些动机后应采取什么样的行动。

InfoQ：数字化转型如何影响中层管理人员的角色？

Murphy：中层管理人员的角色正迅速发生转变，这很好地说明了敏捷转型通常不仅仅是优化软件开发。大型企业的存活，是维系于由数千人组成的生态系统之上。所有的大型企业中都具有策划和执行战略的人、编排并协调大项目开展的人（通常是中层管理者），以及那些工作日益跨学科跨职能的团队。由于组织会从团队层面去促进更大决策的做出，因此中层管理人员的工作将更具战略性。在我们看来，中层管理人员具有更诱人的未来，他们的角色将从层层分包和优化资源，转向围绕三大主题开展工作，即扩展学习和实验、以促进团队决策改进的方式澄清团队战略，以及负责持续转型。各项工作的给出顺序并不代表其重要性次序。换句话说，随着组织将决策制定权转交给团队，中层管理者将不再从微观上管理团队，而是具有跨组织的可见性和资源。进而，他们应该参与到一些正在开展中的解构、策略、过程的重构工作中，以在企业所面对的每次数字化浪潮中推进企业的发展。这意味着，随时间的推移，中层管理者的确会减少。但同时也意味着，中层管理者的职责将会前所未有的更加重要。这完全不同于当前中层管理者的典型任务。

Mase：中层管理人员受敏捷的威胁最大，建议往往是应去除中层管理者。但大企业需要中层管理这一层级，不仅用于协调，而且用于创新。我们认为，中层管理者是公司在人才、知识和技能上的长期投资。消除中层管理者并不会立竿见影地实现敏捷。当然，敏捷需要的是一种扁平组织结构。在我们看来，公司应该瞄准于构建一种横向结构，而不是扁平结构。中层管理人员是大型企业在建立横向结构中的一种有效手段，他们将员工、Silo、功能、部门和业务关联在一起。这些中层管理者所具有人际关系和信誉，有助于设计和推动数字化转型。但这并不意味着，一些旧架构中的职位仍然是有价值的。我怀疑，在企业结构和管理职能发生变化时，那些不能完成这种转变的员工会自行离职。

InfoQ：自管理（self-management）具有哪些优点？

Murphy：在介绍自管理的优点之前，让我们首先澄清一下该词的含义。我们认为，自管理从根本上讲，就是确定在何处以及如何作出决定。对于那些具有大型企业工作经历的人而言，对微观管理和自上而下的决策机制中存在的功能问题不会陌生。自管理仅是将远程决策转变为本地决策。换句话说，拥有最多知识、理解力和技能的人，不仅有权做出本地决策，而且也应该要求他们这样做。他们应该具有此类授权，并需承担责任和问责。

自管理的优点大致在两个方面上。一个方面是速度上的。决策速度是一个明显的优点，而同等重要的是学习速度和适应速度，学习和适应是达成业务成果所需的行为。另一个方面来自于将决策推向本地层级后，对创造力可产生的巨大飞跃。

然而，与所有的组织设计变革一样，将决策推向本地层级也会带来一些风险。自管理要求形成一种新的框架，确保每个团队和员工都十分清楚企业的战略，并确保企业范围内实现该战略至关重要的产出。在某种程度上，可将此看成是整个企业的Backlog，只是该Backlog的内容不是epic和特性，而是使命、公司价值观、经营策略和产出路线图。它是全局管治的，但可在本地层级实现决策制定。本书在介绍这一过程时，向读者介绍了Strive敏捷绩效管理系统。该系统是由我们设计的，用于协调整个大型企业中的授权决策。

Mase：自管理是迈向组织自治理和自组织的第一步。实现自治理和自组织，需要企业进入微业务阶段和第三轮浪潮。自管理已经存在了相当一段时间，但并非总能在企业环境中发挥作用。在责任缺失时，自管理就会失效。自管理团队需要目标、自主权和掌控权，并对自身的行动、行为、决定和表现负责。在我们合作过的大多数敏捷团队中，基本上不具备这些因素，通常是因为团队成员并未得到这些技能上的指导，而管理层则在缺乏培训和经验的情况下，过快地进入这一阶段。换句话说，管理者诉诸于“指挥和控制”（Command-and-Control）管理方式，而不是试图去指导团队如何做自管理。而指导团队进行自管理，是通过第一轮浪潮的真正开端。在一些成功的初创和创业公司中，自管理就做得非常好。自管理对于企业管理和人力资源而言是一个巨大的机会。它会影响企业运作的基线，并提供了一些“更软”的优点，例如提高了员工敬业度和客户满意度。

InfoQ：如果我们的目标是提升企业范围内的自组织和自管理，那么管理者必须采用何种条件和结构？

Murphy：多年来，敏捷运动的圣杯（holy grail）一直是如何消除“命令与控制”（Command-and-Control）式管理。部分原因在于“命令与控制”式管理在大型企业中仍然完完全全是根深蒂固的，不能仅仅指出它对数字化是破坏性的或者是无效的，我们还必须要给出一个可以取而代之的全新系统。我们的Strive敏捷性能管理框架就提供了这样的一套系统。该框架是从我们一直开展的各项实验中演化而来的。在实验中，我们有意将我们设计的新OKR对齐系统与新的学习和生产力方式融合在一起，给出了管理中所需的一些社会规范压力和认知学习内容。进而允许团队具有更大的业务产出所有权，而不仅仅是一些技术可交付成果。

在我们看来，企业很有必要尝试一些这样的新框架。这样，企业才有可能培育出具有更大参与度和清晰度的决策理念，而且同样重要的是，可使员工和团队真正负起责任。在这种大规模培育系统敏捷性的新方法中，通过高透明度（hyperprparency）强化了问责制，而高透明度常常是大型企业所缺乏的一个特征。一旦我们将战略清晰性、社会责任感、高透明度和使用经验定义的短期和中期业务产出目标结合起来，就形成了一种释放企业自管理和自组织行为的方法。这也是我们都希望看到的。

最后还需考的一点。一旦不能利用这些新出现的管理实践，企业就会更加重视速度和原始生产，而不是学习和洞察力。这将破坏真正的转型。企业需要摆脱对原始交付成果的关注，转而追求成果问责制，该做法的优点在于，可以释放公司事实际上业已存在的创造力和创新能力。

InfoQ：为什么平台和生态系统对数字化产品如此重要？

Murphy：没有数字化平台和生态系统，就不会有原生的数字化企业。这解释了为什么这些结构对我们最欣赏的那些数字化企业（Netflix、Amazon、AirBNB等等）是如此基础。身处当前这样勇于推陈出新的环境中，企业需刻意防止由自身去构建所有可能的服务或产品，而应放手让其它一些具备了一系列核心能力的公司（有时甚至是直接的竞争者）去构建。平台的构建者和生态系统的参与者间的合作，使原生数字化公司能够迅速开展创新。构建一个平台，的确需要一种完全不同的思维模式，以及一种由货币化价值所创造的新模式。这代表了一些传统企业想要去探索的转型模式。在本书，我们着重介绍了GE是如何将整个企业的未来押注在创建一个称为“Predix”的物联网平台上。虽然现在就宣布Predix已取得成功还为时尚早，但是如果GE能在这一前景无限的新领域中确立主导地位，那么企业所获得的价值将会超过当前企业总市值的数倍。

Mase：首先，让我们将平台和生态系统看成一个硬币的两面。它们是不同的利益相关者构建在市场上创造价值的社区的两种方式。平台可以是一个技术平台，也可以是一个社交平台（例如团队，产品开发单位等）。平台为参与者共同构建可创造价值的产品和服务提供了架构。生态系统是平台（或公司）参与者之间的一种动态关系，为信任、协作合作、知识转移、创新和个人成长提供了结构。其次，尽管在我们看来，客户所使用数字产品和服务可能是低接触（low touch）服务。但客户常常会以超出企业设想的方式使用数字产品和服务，因此创建数字产品和服务完全是高接触（high touch）服务。公司常常会与一些客户或潜在用户合作，协同创建新的产品。这种协同形式发生在平台和生态系统中，它完全是一种人类行为。机器是不能实现协同创建的，只能插入到系统中的另一台机器。最后一点，与在市场内构建平台一样，我们同样可以将平台建在一个大型企业内部。这可降低在协同中通常会生成的一些冗余和开销。

InfoQ：想要在数字化转型中取得成功，企业应该聚焦于哪些事务之上？

Murphy：虽然考虑和衡量数字化转型过程的方法很多，但一个严峻的事实是，成功并非目的，成功也不会永远保持。数字化需要持续不断转型，企业无法在任何特定的目的地或目标点上止步不前。成功数字化转型的标志，就是公司的学习方式发生了系统性的转变。这使企业从将产品看成是“我们销售的产品”，转变为考虑“我们为客户和合作伙伴打造的经验”。

Mase：我继续这个话题。衡量转型是否成功，应考虑的是组织的运作方式，以及企业是否可以在结构上而非技术本身上适应新技术的优势。人们必须成长，以使自己掌握多种而非一种适用于市场和产品开发的方法、工具和技术。这里不强求一致性，而是寻求一种合理的多样性。鼓励产品团队内部的一致性，但允许存在不同的独立产品组。这种多样性使得每个组织都能以自身的节奏通过一波波的浪潮，并保持速度与市场变化速度（技术和产品进步）一致。

对于组织的领导者而言，尝试将整个组织从一种方法转移到另一种方法，这总是颇具诱惑力的。例如，听上去让每个员工都采用一种灵活的缩放方法是合乎逻辑的。但是事实是否如此呢？这种一致性是否会增强组织的适应性，还是说当第一个方法变得束手束脚时，我们不得不将每个员工都转到使用另一种方法上？我们在一些企业中已看到，在授权使用了一种扩大敏捷的方式后，就陷入到第一波浪潮中。公司是一个复杂的生态系统，其中具有丰富的内容，并且关系和市场互动是相互挂钩的。由这些连接和关系推动，给出了一系列可选方法。领导者可以在这些选项中做出选取。这样业务和技术将会一体化，并在产品中包含端到端的用户体验。

InfoQ：对于那些想要启动数字化转型的组织，或是那些在推进转型上干劲十足的组织，你们有哪些建议？

Murphy：我们的建议听上去是或许老一套，但是组织在考虑盈利、加速软件开发或是从竞争对手那里争取市场份额之外，还应该考虑去做一些更具意义的事情。事实上，组织完全不必局限于自身，应构建一个明确的形象，为他人提供服务。其中所使用的方式，应不仅能提升客户的忠诚度，而且还应尝试让组织内员工对组织应该做什么以及如何去做提出质疑。当今，企业需要的不仅是敏捷、自动化或者云计算，而是一种在数字化规模下转变得更具人性化的方式。在我们看来，这是企业转型过程中最重要的重构性工作。

本书作者简介

Brad Murphy是一位持续开展创业的企业家，同时也是一名演讲者和作者。他专注于产品、服务和软件开发方面上开创性创新。Murphy还是Gear Stream的创始人和CEO。Gear Stream是一家为业务和软件敏捷性转型提供服务的公司，致力于帮助传统企业业务和IT转型到现代数字化产品的开发运营模式。可以通过电子邮件brad.murphy@gearstream.com联系Murphy。

Dr. Carol Mase是一位演讲者、作家、生物学家、药物发明家、社会人类学家和全球产品创新主管。30多年来，她一直引领着使用社会生态学、认知科学和人类网络来培育可促进企业发展、创新和系统化转型的突现行为（emergent behavior）。可通过电子邮件carol.mase@gearstream.com联系Dr. Mase。

查看英文原文： Q&A on the Book The Age of Surge