寻找适用人才，构建可持续发展团队

文化&方法

摘要： Meetup、黑客马拉松（Hackathon）和会议是推动企业工作与风貌并招揽优秀人才的绝佳机会。如果在面试一开始就让面试者唱主角，你将可从中获得对面试者更多的了解。提供专业的发展空间和心理安全，是建立可持续发展团队的关键，也是建立具有协作和凝聚力工程文化的关键。

作者： Ben-Linders

正文：

Vlad Galu认为，Meetup、黑客马拉松（Hackathon）和会议是推动企业工作与风貌并招揽优秀人才的绝佳机会。如果在面试一开始就让面试者唱主角，你将可从中获得对面试者更多的了解。提供专业的发展空间和心理安全，是建立可持续发展团队的关键，也是建立具有协作和凝聚力工程文化的关键。

在QCon 2018伦敦会上，GlobalSign的工程副总Vlad Galu就可持续团队的构建与成长做了一次演讲。先前，InfoQ曾报道了大会“构建伟大工程维护和组织”分会的上午议程概述和下午议程概述。

InfoQ采访了Galu，内容涉及：如何找到适用的优秀人才、如何创建可持续发展的团队、如何处理来自组织中不同部门、不同地理区域的文化上的差异，以及GlobalSign的工程文化是如何随时间演化的。

InfoQ：对于如何找到适用于企业的优秀人才上，你们有哪些有效的做法？

Vlad Galu： 有多个因素会影响企业对优秀人才的吸引。但对我们来说，只有下面几个因素起作用：

1. 通常情况下，企业应确保自身的顶尖人才能在岗位上开心工作。由此，如果是通过传统的招聘渠道，企业很难接触到优秀的人才。我发现，直接联系网络在此发挥了重要作用。Meetup、黑客马拉松和会议不仅为接触到优秀人才提供了绝佳的机会，而且还会促进企业员工的工作与风貌。每个人都想参与到伟大而有意义的事物中。相比于从第三方获悉自身的任务，鼓励人们直接从源头去了解自身的任务，这将提供更真实的体验。

2. 我经常看到招聘广告中要求应聘者具有某个行业中多少年的工作经验，但却不考虑应聘者所需的特定技能。通常，这就是用另一种方式表述：“我们没有时间也不倾向于解释我们的工作流程和所使用的工具，我们希望应聘者对此了然于胸”。

我目前供职于一家做数字身份验证/PKI的公司，该公司主要以B2B商业模式运行。如果我们苛求对应聘者的需求，那么我们可以利用的人才库将会微乎其微。在其它一些行业，也很容易碰上我们所面临的许多挑战。我们的员工来自航空公司票务、云存储、电信等行业，这些行业所面对的一些有意思的难题，我们同样也需要去解决。

一些公司在招聘中明确地倾向于精通特定工具和流程的人员，例如编程语言、框架、数据库、SaaS平台等，而不是去寻找那些具有能解决问题技能的人员。这种做法对于范围非常狭窄的短期项目可能会奏效，但这并不一定有助于那些需要更多灵活性的长期关系。因此，我们在介绍企业的工作职位时，使用的是一些概念和方法，而非指定某种具体的工具。

InfoQ：在人员招聘上，你们学到了什么，停止了哪些做法？

Galu： 我已经把重点完全地转移到人们所知道的事情上，而不是他们所不知道的事情上，并将此反映到招聘过程的各个阶段中。

首个采用的做法是在线/定时编码测试。虽然这一做法适用于需要快速招聘大量人员的情况，但我发现该做法非常单一、适用范围狭窄。编码测试虽然会告知你应聘者具备了哪些技能，但却不会告诉你应聘者的具体想法。通过屏幕面试的人也许能够回答出你的问题，但是这些应聘者是否能够自己提出正确的问题？

我的方法是，设计一个应聘者可以带回家完成的测试，其中涵盖多方面的基础（例如算法、系统级编程和代码可读性等）。应聘者可以翻阅任何文档，我们也鼓励他们在提交测试结果前进行研究，并且给予他们更宽泛的完成时间限，并未掐表。我们刻意在其中混入了一些权衡，这使得我们可以了解一个人的思维过程和能力，以及是否能提出很好的解决方案。在过去的三年半的时间中，我一直供职于当前的公司。在经历了一百多次采访后，我们还没有收到两个完全相同的解决方案。这些解决方案表明，人们的想法是千差万别的。

我所改变的第二件事是现场技术面试的形式。我曾经工作的或接受面试的许多公司，都会在面试一开始给出一成不变的问题列表。虽然列表中的问题是与面试职位相关的，但是时常与被面试者的背景不太相关。为了在了解人们已有技能基础之上着重了解他们的未知之处，我们会首先要求他们更多地介绍一下过去所取得的成就、完成的项目和解决的挑战，这会让他们感觉更舒适。我们沿着这条路走下去，慢慢将问题的难度级提升到跨越多个不同领域，将他们带出舒适区。他们的处理能力是如何达到突破点的，这很好地指示了他们的个性和专业成熟度。

InfoQ： 是什么使得团队“可持续”？

Galu： 在我看来，可归结为如下两个方面：

1. 日复一日提高自身的机会。具有足够的专业发展空间，学习解决业务中的“什么”、“如何”和“为什么”等挑战。围绕一些共同的核心技能构建团队，同时聚焦于个体的优势组合，使得每个人都可以向其他人学习，从而涵盖“什么”和“如何”问题。尽可能地创造空间，支持从一个团队、产品或技术转移到下一个，这将极大地推进团队忠诚度。解决“为什么”问题取决于群策群力在职业阶梯上取得进步，而非从某处转移到另一处。通过主动监控自身的报告和他人报告的进展情况，我们完全有可能确定领导的能力和意愿，并为人们创造表现的空间。应以团队中新老成员的良好融合为目标，这将有助于确保他们都具有自身的发展空间。

2. 心理安全是关键。不要害怕犯错误或分享想法。演进过程非常漫长，其中充满错误。我们从根本上是通过反复试验来学习的。鉴于此，一支出色的团队正是由这些聪明而易于相处的人组成的。

InfoQ：您是如何处理组织中来自于不同部门或不同地理区域的文化差异？

Galu： 根据我的经验，开展联合项目，让员工们在同一个间办公室中共同实现共同目标，这种做法非常适合弥合人们在工作和交流方式上的差距。根据企业和产品的不同，我们可以引入一些向同一里程碑看齐的简短Sprint。这些Sprint将人员汇集在一起，否则各人虽然共事但是身处不同的办公室。产品管理和工程之间的沟通是非常重要的。面对面的时间越多，效果越好。

InfoQ： 工程文化是如何随时间演化的？

Galu： 当然，我们的工程文化变得更加协作和紧密。在我任职之前，工程师们是围绕着产品一起共事的。这些产品由于市场不同而相互孤立，员工间几乎不存在跨团队的互动。但是，我们后来改变了这一做法，建立了一个通用平台，支持全球多个团队共同拥有和运营的所有产品。通力合作肯定有助于克服文化障碍，它使我们的人员更加乐于提供和接受反馈。由于产品管理还未达到我们希望的那样广泛，因此我们还有很大的改进空间。我们正在朝这一方向迈进。

查看英文原文： Finding Talented People and Building Sustainable Teams