首份《敏捷回顾年度报告》发布

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摘要： 首份《敏捷回顾年度报告》深度展示了回顾（Retrospective）的现实使用情况。该报告基于来自于全球的275份调查反馈，报告结果显示，回顾会导致团队的交流和生产力得到改进，并有助于创建一种相互信任的环境。而回顾面对的主要挑战是存在着所探讨的话题不能被团队解决，以及人们不习惯于大胆发声。

作者： Ben Linders

正文：

首份《敏捷回顾年度报告》（Annual Retrospective Report）深度展示了回顾（Retrospective）的现实使用情况。该报告基于来自于全球范围内的275份调查反馈，报告结果显示，回顾会导致团队的交流和生产力得到改进，并有助于创建一种相互信任的环境。而回顾面对的主要挑战是存在着团队不能解决所探讨的话题，以及人们不习惯于大胆发声。人们很少在回顾中采纳不同的方法，很多回顾依然是通过质疑“孰是孰非”（what went well and what didn’t go well）这样的问题完成。

该回顾报告是在Agile 2017大会的首日发布的：

今天，Retrium在Agile 2017大会上宣布首份《敏捷回顾年度报告》发布。作为首份此类调查报告，《敏捷回顾年度报告》清晰地给出了在全球范围内的敏捷团队成员是如何使用回顾的、从中认识到的好处、所克服的挑战以及回顾在帮助驱动团队做持续改进的过程中所面对的机会。

这份对敏捷回顾的全面调查报告是Retrium完成的。Retrium是一家在线回顾服务提供商。

InfoQ采访了Retrium的CEO David Horowitz。采访内容包括：他们是如何决定开展一次对回顾的调查的、回顾能给出哪些好处、运行回顾中所面对的最大挑战、哪些人将促成回顾的开展、在回顾中使用的不同技术以及未来回顾将会发生哪些变化。

InfoQ：是什么促成你们开展一次对敏捷回顾的调查？

David Horowitz：原因事实上非常简单，就是因为回顾是敏捷的核心，而且回顾的使用情况之前从未被系统地研究或分析过。使用回顾为企业的持续改进提供帮助，这正是Retrium得以存立的企业目标所在。因此，我们花费了大量时间思考回顾在帮助团队和企业完全实现自身潜力中的角色问题。这正是我们在团队会议、与客户的电话会议以及与我们的同行和同事在敏捷空间中所探讨的事情。此类对话总是充斥着一些回顾是如何与团队和企业良好工作的趣闻轶事，虽然回顾经常并非如此。就回顾的重要性而言，仅有这些趣闻轶事是远远不够的。我们对回顾的思考越多，就愈发地认识到企业对回顾的使用需要加以更为结构化和正式的研究，形成回顾随时间发展趋势的文档，验证其中的痛苦点，并辨识出那些推进的机会。

由此，我们在今年的三月到四月间开展了一次全球范围内的咨询，收集对首个此类调查活动的回答。我们对首次调查的反馈情况非常满意，那就是我们从全球范围内的敏捷工作者中收到了277次反馈，其中85%的响应来自于一些非Retrium客户的个人。

InfoQ：根据调查，回顾将会提供哪些好处？人们给出的反馈中有哪些出乎意料之处？

Horowitz： 从调查的反馈情况看，对于团队从回顾中认识到的好处，排名前五的分别是：改进了团队内的交流（85%）、创建了一种项目信任的环境（65%）、改进了团队的生产力（60%）、改进了工作的质量（60%）和改进了敏捷实践（58%）。我发现这些反馈再次确认了回顾在帮助团队调优和调整自身实践中所发挥的总所周知的作用。看上去我们走对了路。

但是如果看一下排名最后三位的反馈情况，我们会发现反馈结果中的有意思之处，这指出了一些更广的机会。它们分别是：更好地对上一个Sprint工作事项（Action Item）的“跟催”（Follow Through）（33%）、改进了测度的可预测性（18%）以及更快的处理客户问题（14%）。

作为一名企业所有者，我十分清楚速度和预测能力对于企业的交付能力非常关键，这里事实上依然存在着可改进的空间。例如，如果团队经常做不到对工作事项的根催，这就对那些易于促成这类敬业度（engagement）的解决方案提出了需求。

InfoQ：运行回顾中所面对最大的挑战是什么？引导者和团队应如何处理？

Horowitz： 要改变一个团队的运行方式是十分困难的，对敏捷回顾也是如此。我将会分享调查的准确结果，但是我想要再次指出的是，排名前三的挑战都是关于团队的有效协作能力的。它们分别是：所探讨的话题不能被团队解决（48%）、人们不习惯于大胆发声（44%）以及团队散布在多个地理位置（36%）。此外，排名前五的挑战中，有三个是直接与每个人分享自己经验的能力相关的，无论所处的地理位置、每个人的个性以及其它可能阻碍参与的因素。

如果我们查看那些最少被提及的挑战，就能发现一个更为相关的趋势。事实上，在五位反馈者中，就有一人提及他们的团队完全不想运行回顾，或是他们的企业并不支持运行回顾。这是个明显的落差。如果一个企业真正地在使用敏捷原则以提高效率，那么在团队层面或企业层面不支持或不鼓励回顾就是与该目标直接对立的。这里具有一个机会，通过理解回顾的价值是敏捷的核心并推动敏捷的采纳，我们可以期待企业真正地发生改变，并得以持续改进。

InfoQ：回顾通常是由敏捷教练（Scrum Master）促成的，对此您是怎么看的？

Horowitz： 与敏捷中的其它事情一样，这取决于团队。换句话说，如果回顾已在高层操作，这很好！不需要做任何改进。但是如果你依然在努力将一些能力注入到回顾中，或者你的团队正在为回顾寻求一些创新的新方法，旋转引导者（Facilitator）的角色会有所帮助。鉴于成为一名有效的引导者并非易事，重要的是保持志愿参与这一基础。我们当然不想强制任何人去做他所不感兴趣的事情。

谨记，反转引导者的角色必须局限在你的团队成员中。我对在公司范围内创建“引导者循环"（Circle of Facilitators）乐此不疲。就此一理念，我曾撰写过一篇博文。简而言之，该理念用于敏捷教练去推进企业中其它团队的回顾，以带来新的理念、共享所学到的经验教训，并尽可能多地移除产生影响的机会。

InfoQ：很多回顾是通过提问“孰是孰非”的问题而实现的。鉴于有上百种的不同技术可供使用，人们主要使用这一技术是否很奇怪？是什么决定了人们不去使用其它的技术？

Horowitz：这毫不奇怪，提问“孰是孰非”的问题就最为常用的技术。我们的调查也证实了这一点，88%的参与者指出，他们曾作为引导者或参与者使用过该技术，高达46%的参与者说该技术是他们最常使用的技术。当然你也是对的，还有不计其数的技术可被团队使用，但是不要去使用它们。

那么为什么大多数团队坚持使用“孰是孰非”提问？其原因可能在于团队、企业甚至是我们的产业并未对回顾的价值加以足够的重视。它成为一种“第22条军规”。人们抱怨他们的回顾是令人乏味的，但是并不投入时间和努力去学习新的技术，帮助他们解决缺乏敬业度的问题。这样由于他们不去学习新技术，他们的回顾依然是令人乏味的。

我们需要去打破这一恶性循环。不幸的是，如果只是口头说说要“使用广泛的技术！”，那么这看上去并不会起作用。这需要我们去验证回顾的价值，甚至是通过最基本的““孰是孰非”形式。如果人们发现他们的回顾正在驱动着真正的改进，他们将会更有兴趣去学习创新的新技术。

这就是强化回顾价值的最好方法：通过聚集于“跟催”（follow through）获得一些“简单的胜利”。毕竟，如果不做改进，那么回顾的意义何在？

InfoQ：您期待敏捷回顾在未来将会发生哪些变化？

Horowitz： 我坚信你将继续看到，回顾的核心角色作为持续改进催化剂将会取得更广泛的认知。

员工需要一个发出自己声音的渠道，并需要一种与企业中的其他员工分享自己的经验、痛苦点和经验教训的方法。但现实情况是，如果得不到管理层的关注，员工们的声音就无法达到预期结果。管理层不仅仅需要能听取到反馈，而且需要一种对响应所发生的问题而采取相应行动的方式。如果没有这种在公司各个层级的对话及所引发的行动，那么推进到更好的敏捷和持续改进的效果会非常小（如果有效果的话）。

这就是回顾的机会最大之处。当前改进的环境已经成熟。我们应更加重视建立一种对反馈是安全和开放的文化，回顾在此将发挥重要作用。通过提供对团队成员开放地分享他们经验的环境、将这些经验转化为可执行的学问、在企业的更大范围内分享反馈并使得团队有能力去解决问题，我们将看到回顾的价值在敏捷企业中持续蓬勃发展。尤其是，当企业继续变得越来越为分布时，对成功回顾的需求只会增加。

查看英文原文： First Annual Retrospective Report Published