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2018-05-22T15:46:40.000000Z
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文化&方法
摘要： 在今年二月的DOXLON大会上，英国独立电视台（ITV）通用平台负责人Tom Clark做演讲介绍了他是如何根据Dan Pink关于自主权、掌控权和目的性的原则，在ITV创建快乐并有活力的团队。近期在Agile Uprising播客的采访中，Andy Flemming针对一个组织如何通过有意识地创造关注员工个体的学习、成长和幸福的文化进而在商业和战略利益上获益的问题，介绍了他对此的一些观察。
作者： Rafiq Gemmail
正文：
英国独立电视台（ITV）是英国最大的传媒企业之一。在今年二月的DOXLON（DevOps Exchange伦敦大会）上，ITV通用平台负责人Tom Clark做演讲介绍了他是如何根据Dan Pink关于自主权、掌控权和目的性的原则，在ITV创建了快乐并有活力的团队。他在演讲中提出了高绩效是创建快乐团队而给出的副产品这一假说，并对此作了证明。近期在Agile Uprising播客的采访中，《人人文化：成为刻意进取的组织》（An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization）一书的作者之一Andy Flemming，同时也是Way to Go公司CEO，针对一个组织如何通过有意识地创造关注员工个体的学习、成长和幸福的文化进而在商业和战略利益上获益的问题，介绍了他对此的一些观察。
Clark介绍了他是如何基于Dan Pink关于有意识地关注自主权、掌控权和目的性内在动机的策略，构建快乐而高效的团队。Clark给出了他自己使用的招聘并创建高绩效团队的公式：
环境+人员（聪明+亲和）+领导力（自主权+掌控权+目的性）=高绩效=开心的员工
Clark将“环境”比喻为“卫生因素”，例如，为需要专注的工作提供适合的安静区域、企业无痛苦工作的技术、黑客日等事件以及人员健康等因素。他指出在他所采用的招聘方法中，择取聪明且亲和的员工是一个重要组成部分。Clark定义“亲和”为员工融入团队的能力，告诫组织要避免招聘到一些“聪明的混蛋”。他进而将“聪明”定义为员工适应变化的能力，而不是寄希望于存在一个“供勾选的详细技能清单”。Clark谈及聚焦于那些具有学习能力的员工的做法，是如何使他们能够与快速变化的最适用技术保持一致的：
“我们都从事技术工作，而技术的发展是非常迅速的。只有聪明的人才能跟上发展。这意味着，在雇用一位员工时，他是否熟悉使用Puppet或Chef并不重要，因为我们可以教会他。应避免根据一个供勾选的技能详单去按图索骥。”
《人人文化：成为刻意进取的组织》一书通过观察一些“围绕简单而激进的信念组织（即当企业与人们最强的、并将继续发展的动机相一致时，企业将得到最大程度地发展）”的企业，提出了称为“DDO”的理念。DDO理念倡导企业有意识地聚焦于学习、成长、包容和发展。在Agile Uprising播客上，Flemming谈及创建刻意培育个体文化的优点，以及相应的商业利益所在：
如果一种文化可让身处其中的人们得到成长发展，那么该文化就能够更好地应对适应性挑战。组织将面对越来越多这样的挑战，越来越多更复杂的、模棱两可的问题，只有具有成长思维的人，才能处理这些挑战与问题。
Flemming说，DDO促成了组织范围内的学习关注点，而非关注组织内某个特定的组。他说，在20世纪促进了一种做法，就是将学习投资于“你认为最有潜力的一小部分员工”，为他们提供有针对性的学习，而其他大多数人的成长只是通过偶尔碰上的学习机会。与此相对比，他指出为在21世纪保持竞争力，组织应该有意识地去发展每一层面上的每位员工，包括“高管人员、一线人员，以及介乎两者间的所有人员”。 他说：
DDO的“有意识地”意味着，为什么我们不能做到比使人获得意外之喜更好？为什么我们不能创建一个组织环境，让人们每天都经历更高水平的挑战，并得到支持？
Flemming谈及，他通过在研讨会上与其他人的访谈，发现个人事业的关键点，往往在于陷入角色或复杂情况等一些巧合事件上。他说：
对于我们大多数人而言，这些经历只是一些发生过的事情，我们正好身陷其中。如果我们对此稍作分析，就会注意到其中存在一些促成经验增长的常见因素。人们必须处理更高层次的挑战，因此要走出个人的安逸区间。还存在着一些更高层级的支持，其中至少会有某个人，甚至是一群信任你的人，支持你，鼓励你，或者在某个时刻拉你一把。
Clark详细地阐述了自主权，掌控权和目的性的含义，并解释ITV是如何通过有意识地为团队提供决策自主权而发展团队，支持他们在获取掌控权的道路上前进，并推动生成目的感。在解释自主权时，Clark说：
既然你已经雇佣了所有这些聪明且亲和的员工，那么就应该让他们去做聪明而亲和的事情。不要事无巨细地管理他们，要通过给予信任去赢得信任。对他们说，“你会怎么做？”，而不是给出一堆方向。给他们一张地图、一个指南针和一个目的地。他们自己就能到达那里，这种感觉更好。此外，如果他们所前行的道路或是经历的风雨超出了你的预测，他们也会自行解决的。
Clark将“掌控力”解释为“通过训练和练习而在某些事情上表现卓越”。他说，员工个人希望能通过自己的工作接受挑战和考验，但是其中存在一个“刚刚好”（Goldilocks）的层级，工作于其中既不会泯然众人，也不会苦不堪言，并使人们“竭尽全力想办法解决问题”。他表示，这些挑战应该“足够艰难，以使人们得到成长，做出思考”。Clark说：“也许他们会学习新技能，或者建立新联系”。 他认为组织和个人会共同受益，并指出：
最终在一天结束时，你完成了你的工作，而员工做为个体也得到了发展。
Flemming解释说，创建透明DDO文化的一个重要部分，就是能够“容忍公开地制造风险和弱点，这样同事能够真正地相互支持”。他主张，“创造一个足够安全和催人奋进的工作场所，让每个人离开自身的藏匿之处”。
Clark指出，安全和学习是高绩效团队的核心属性。他说，员工应该可以说“我不知道”，或者“我犯了一个错误”，而不会被解雇。他进而提出：
如果员工犯了一个代价高昂的巨大错误，那么这无疑是一项非常昂贵的训练。如果你解雇了犯错误的员工，那么你就无法从中有所收益。
Flemming介绍了DDO生长文化指标，它是对企业“拥有生长文化程度的核磁共振检查（MRI）”。该指标会咨询企业领导者在多大程度上知道“他们可能会对问题做出什么贡献”。他指出，给出领导者的弱点，“可极大地影响企业中其它部门的弱点程度。”
在QCon2018伦敦大会的“引领伟大工程文化”专题讨论会上，Clark和其他一些领导者还谈及如何创建具有渐进式增长文化的组织。Clark提出采取数据驱动的方式处理产品和团队反馈，并能够追踪引发学习的数据，进而阐明了该做法的重要性。
Flemming分享了一系列关于DDO的轶事，这些轶事的主题都是关于透明度问题，并可被组织中各层级所支持。他发现，认知偏见和限制性假设往往会潜在地作用于组织的增长和转型。Flemming表示，创建“解放性结构”是非常重要的，它可以摆脱束缚过程、支持应用科学的方法、公开反馈、不断测试假设，并在整个组织内持续发展。
Clark最后给出结论，ITV的高绩效团队是通过专注于创建快乐团队而实现的。在最终的高绩效团队中，他看到了七个确定特征，归纳为：