经验总结（持续更新）

私人

用户运营

用户运营三个核心目标，拉新、激活、留存

• 用户运营的问题
  
  • 用户拉新乏力
  • 用户活跃度不高
  • 用户留存率不高
  • 平台依赖性不强
  • 缺乏转化手段

积分体系

https://zhuanlan.zhihu.com/p/28094111

积分运营

提升积分价值是核心

• 积分运营带来的好处
  
  • 行为导向性（例如：赠送积分，强化用户消费行为；扣减积分，弱化用户退单、恶意投诉行为）
  • 活跃度提升
  • 依赖性加强
  • 留存率提高
  • 用户价值管理

积分体系设计

通过积分规则形成积分计划，输出各种积分应用和积分营销活动，支持各类平台的积分使用需求。

• 积分获取

  • 消费积分获取
  • 行为积分获取
  • 奖励积分获取

• 积分消耗（核销）

  • 积分消费
  • 积分抽奖
  • 积分兑换

• 积分分值设计

  • 识别用户行为
  • 确定积分价值（兑换比）
  • 核算积分运营roi

• 积分服务支撑

  • 积分发放
  • 积分扣减
  • 积分对账清算
  • 积分自动扣减
  • 积分兑换比
  • 积分行为归类/维度指标
  • 积分账户

• 积分场景支撑

  • 活跃行为赠送积分
  • 活动营销赠送积分
  • 会员营销赠送积分
  • 消费转化赠送积分
  • 不良行为扣减积分
  • 订单退款扣减积分
  • 积分活动消耗积分

• 环球案例剖析

  • 签到赠送积分，增加累计、连续等营销手段，增加用户粘性，激活用户
  • 自动扣减积分，通过终端提示、邮件、推送等方式，对目标用户精准周期性召回
  • 订单异常流对订单的使用积分和赠送积分增加核算环节，不仅可以挽回公司损失，减少多送的积分，也照顾了用户的体验，减少多消耗的积分

会员体系

https://zhuanlan.zhihu.com/p/55709591

为什么要搭建会员体系

• 用户持续价值不足
• 用户体量较大，用户精细化运营难度高

• 搭建会员体系是当前最合适的解决方案

• 判断产品是否适合搭建会员体系

  • 从产品角度看，用户购买或使用的频次高（复购率高）、需求强度较低的产品比较适合用会员体系。
  • 从业务阶段看，用户基数积累到了一定体量，使得运营难度增大，需要引入会员体系来进行用户自运营，另外，会员体系还是一个用来定量分层用户的好工具。
  • 从使用路径看，当用户的行为环节较多时，会员体系能够激励用户完成设定好的行为路径，减少各环节的流失。

环球案例：Gearbest网站用户体量已经达到千万级，网站用户拉新渠道包含：1.搜索引擎自然流量；2.谷歌、FB广告推广；3.AFF联盟推广；4.官媒宣传。网站激活用户方式包含：1）商品降价提醒；2）营销活动通知；3）订单节点提醒；4）运营主动关怀。我们分析了用户数据，有几个关键的用户数据：1）注册未激活的用户占比30%；2）已生单用户中，1单用户占比64%，0-5单用户占比94%,0-200美元占比全站用户83%；3）用户复购周期在40天左右

基于网站用户分布结构，我们发现新用户转化率较低，已生单用户持续价值不足。在看实际运营场景和手段，我们发现拉新的广告成本和新人礼包的运营成本都比较高，而对于老用户的维护手段和运营策略不足。因此引导用户重复下单是提高销量，降低运营成本的重点。

在上述背景下，我们决定搭建会员体系，对用户进行人群区分，搭建会员场景营销，支撑业务精细化运营策略。

在决定了搭建会员体系后，会员体系怎么搭就成了首要需要解决的问题了，我们从产品侧和业务侧两个视角来分析下，如何选定会员体系的搭建方案。

产品视角

从产品视角拆分会员体系的功能单元：1）等级；2）经验值；3）权益；4）礼包；5）会员营销场景，每个功能单元的设计和产品形态、运营策略、用户结构息息相关，也随着业务的发展调整优化

1.等级设计

在功能层面上，我们将等级中的涉及到的场景在做细分，支持等级名称、等级图标、等级排序、升级门槛、降级条件配置化，支持其它服务单元进行调用取值

2.经验值设计

经验值可以使用的数值较多，可以直接通过成长值、积分等单个维度承载，也可以使用多维度组合计算综合分来承载。用经验值来作为等级升降的重要指标，在支撑等级升降的同时，经验值也能作为一个重要的诱饵，引导用户完成既定的业务流程。
其中指的注意的是，对于付费会员的兼容，可以通过购买经验值的方式，也可以作为另一个等级门槛的配置，取决于产品形态和底层逻辑的支持

3.权益设计

对于不同等级的会员，进行会员权益的区分，是大家最常见的理解。不过在进行权益区分的时候，需要注意做好运营成本的衡量，对于普适性的权益尽量不要进行区分处理。这个环节在产品设计上主要是打通周边系统的服务，核心点还是看业务策略和运营成本

4.礼包设计

https://zhuanlan.zhihu.com/p/26398153
在礼包设计中需要考虑到业务的使用习惯和用户的领用场景

• 礼包物料丰富化，支持优惠券、积分、成长值等物料组合
• 礼包的展示存在明包和暗包的情况，在不同的使用场景中，业务使用的类型也会有区别
• 礼包的类型也要丰富化，除了常规的生日礼包、升级礼包外，可以考虑一些诱饵形式的礼包活动，如：订单礼包
• 礼包的统计数据需要记录，包括发放、领取、核销，作为基础数据方便做数据加工和分析
• 礼包的有效期和退还机制也需要额外考虑，一个没有期限的礼包会降低用户的预期
• 礼包的触达是礼包能不能召回用户的重要环节，针对不同触达渠道的去重判断需要做好区分
• 礼包的发放也需要考虑手动发放和自动发放的因素，在业务行为中通过会有应用

5.会员场景营销

会员体系除了底层服务的设计外，更为重要的是页面承载、用户路径和消息触达。会员中心、会员活动、礼包抽奖等页面，是会员体系额外的增加的营销场景，它们是相对独立的页面，所以在用户动线设计上需要考虑将他们和其它的营销活动、用户引导做结合，常见的方式有开辟首页入口、个人中心开辟入口等。

会员场景的设计是结合会员营销策略一起的，这些场景先天的会将用户进行分群，基于不同的用户群体下我们可以更好的进行商品的挑选，给出不同的优惠内容，以便让不同的用户群体达到更好的转化

业务视角

从业务视角出发我们要将用户的生命周期延长，促成用户更多的订单转化，这样可以提升整体销量，降低拉新成本，所以会员运营的目标通常就是拉新、留存、活跃、唤醒

等级的配置、经验值范围的配置、权益和礼包的差异化设置，都需要经过数值测算，在运营成本可控的情况下合理设置。这里不仅需要考虑到用户结构、运营成本，还需要考虑运营目标，这样才能分配好有限的资源。在实际操作场景下，可以指定ABT计划，找到当下最合理的方案。

1.等级的配置

分析自己的用户，看你如何定义自己用户的生命周期，通常情况下也是四个：纯新、待留存、黏度用户、沉睡，这也是为何大多数等级体系会至少分四级的原因，部分业务方会因为业务成熟，中间等级用户基数较大，继续将中间层细分多个等级，匹配差异化的权益。等级的配置不是越多越好，或者越少越少，没有教科书的指导，只有按照运营目标分析产品用户结构，做出合理的区分。这样做不仅是对用户的分群运营，而且是为了照顾到不同画像用户的差异化场景，更好的服务用户

环球易购将用户区分为12个级别，在级别上设定了4个称号，在每个大称号下，我们对用户做了进一步的细分，为精细化运营提供支持

2.经验值范围的配置

分析自己用户群体，做样本对照，找到留存节点，例如三次付费之后，复购率稳定在高点，流失率明显降低，那么三次付费的用户就作为目标样本，分析这个群体的用户行为，再以对应的经验值数字倒推出大致的经验值门槛，其他等级门槛也是类似的逻辑。这个经验值门槛，通常以等级人群比例需求、数字是否简单易记等原因进行微调

在环球的设置中，我们主要是按照用户的比例进行购买力的拉取，在进行数字的微调得出不同等级的成长值范围，因为我们做会员体系最核心的目标是为了促使用户不断的下单转化

3.权益和礼包的差异化设置

在不同的会员生命周期内，跟进不同的运营目标来设置差异化权益和礼包，既要让黏度用户彰显身份享受优惠，也要考虑到提升用户的黏性转化，增加品牌认知和订单转化，所以不是一股脑做梯度优惠即可，需要考虑到不同群里的购买能力，在设置对应的优惠形式

除了以上考虑外，对于成长值的获得、扣减逻辑，也是业务需要考虑的重要内容，它除了对用户行为进行引导外，更重要的价值是记录核心行为，计算出用户价值，作为等级升降的指标。

这里提出一个问题，经验值选定是否可以使用积分，答案是当然可以，不过这要结合实际情况来分析。在环球易购中，积分作为金本位，已经穿插在各场景在进行赠送和消耗，在积分的管控中参杂了太多的主观因素，使用积分数据的多寡来作为等级的判断，对于用户分群不太友好，而我们选定成长值作为经验值来说，相对能更友好的衡量用户价值。

冷启动

• 给用户发送通知邮件，首页banner引流告知。
• 上线前根据三年的用户数据，对用户进行等级划分，有等级的用户，会通知用户领取礼包。
• 获取成长值路径，比如下单，完善资料提示获得的成长值奖励。
  变更等级：如变更点是让用户距离下个等级更近，则不进行弥补，如距离下个等级更远，则通过邮件形式通知用户，并赠送coupon。

会员中台

https://zhuanlan.zhihu.com/p/89667732

中台的本质：共性服务与资源的有效复用，概括为四个字就是：服务复用，中台的价值，即服务复用后的直接结果：“降本增效”。降本增效，可以从下面几点理解：

• 共性业务的无需重复投资建设，建设成本和维护成本降低；
• 可以快速进行服务能力迭代，高效支撑前端业务变化；

公司要不要做中台，要从两个点考量
1.在公司内部，有没有共性业务？
2.有没有需要快速响应的业务需求？
如果公司存在大量共性业务，且随着市场的快速变化，前端的业务经常需要变动，特别地，新的业务类型和之前的业务相似度很大时，就需要考虑通过中台的方式来支撑了。不过需要提醒的是共性能力抽离过程中，也是需要耗费大量成本的；在考虑需不需要建中台时，需要考虑未来的收益。

中台的概念非常多，最热的三个中台概念是，业务中台、数据中台和技术中台。作为产品人员，通过过去的经验我对中台的理解是，它更像是一种思维模式，可以类比为搭积木，我们抽离的服务单元(原子服务)是一个个的积木，通过服务单元的拼装，来支撑前台业务的需求。因此，在做产品架构设计的时候，需要充分考虑到服务的最小化和业务的复用性，用最小的成本进行中台服务单元的建设和积累。

值得注意的是，这种思维模式向上传递给业务人员，可以有助于他们对功能更深入的理解，对于运营策略的思考和制定，有很好的帮助

PS：对于中台建设的案例，可以参考上面的例子，这里不做累赘的阐述