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@mdjsjdq 2017-05-08T13:38:52.000000Z 字数 7049 阅读 4648

중소기업 관리시스템과 인적자원관리 : 네이버 블로그

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중소기업 관리시스템과 인적자원관리

Ⅰ. 중소기업의 인적자원관리

Ⅱ. 성과관리시스템과 인적자원관리

Ⅲ. 중소기업의 성과관리시스템

Ⅳ. 성과관리시스템 도입에 따른 유의점

Ⅴ. 올바른 성과관리시스템 정착을 위한 조건

Ⅰ. 중소기업의 인적자원관리

◦ 창업기 및 성장 초기에 있어서는 창업주의 아이디어와 추진력이 결정적인 성장동력으로 작용하나, 기업의 거래규모 증가와 함께 CEO의 고객, 공급선, 주주, 대출선, 기타 이해관계자와의 접촉 범위가 광범위해지고, 전략적인 기업현안에 집중해야 할 필요성이 제기됨에 따라 CEO의 과제를 분담하고 실무적으로 구체화할 인력의 수요가 증대함

◦ 그러나 구조적으로 당면하는 중소기업의 인적자원관리상의 주요 문제는

◦ 본 보고서는 중소기업 인적자원관리의 문제점을 해결하고자 집단공동체 단계를 벗어나기 시작하는 중소기업, 즉 생산직 외 사무직, 영업직, 기술직 등의 인력규모가 최소한 50명 이상인 중소기업을 대상으로 성과관리시스템 도입을 통한 효율적인 인적자원 활용방안을 제안하고자 함

Ⅱ. 성과관리시스템과 인적자원관리

◦ 성과관리시스템은 개인과 조직의 성과를 체계적, 효율적으로 관리함으로써 궁극적으로 조직의 성과 향상을 지원하는 경영관리시스템

Ⅲ. 중소기업의 성과관리시스템

  1. 중소기업의 성과주의 문화

    ◦ 성과주의란 연공서열(年功序列)적 개념을 떠나 기업구성원이 산출한 성과를 중심으로 이를 공정하게 평가하여 그 결과를 개인의 보상, 승진 등 처우에 반영하는 인사원칙을 말함

    ◦ 조직 내 구성원이 공통으로 지니고 있는 일반적인 행동유형과 공유된 가치를 조직문화라고 할 때, 구성원들이 목표달성의 중요성을 인식하고 목표달성을 위해 최선을 다하며 그 결과에 따른 차별화된 처우를 긍정적으로 수용하는 분위기가 조성되어 있으면 이를 성과주의 문화라고 할 수 있음

    ◦ 90년대 말 외환위기 이후, 기업 구조조정의 빈발과 벤처열풍에 따라 수많은 창업과 도산을 겪으면서 근로자들의 직장에 대한 개념도 변화하게 되었고 경영환경의 변화와 근로자의 의식변화에 상응하여 기업의 인적자원관리시스템도 급속하게 성과주의로 전환되었음

◦ 중소기업의 경우 창업기나 집단공동체 단계에서는 공동체적 응집력이 중시되고, 구성원 개개인의 능력과 성과에 대한 창업주의 파악이 용이하기 때문에 성과주의의 필요성이 절실하지 않으나 인력의 규모가 증가하고 조직과 시스템이 중요해지는 단계에 진입하면 성과주의 문화의 채택이 불가피하게 될 것임

◦ 특히 중소기업의 경우 올바른 성과주의 문화의 구현이 쉽지 않으며 성과주의의 형식은 취하되 실질적인 제도 운영이 되지 않으면 오히려 부작용이 커질 가능성이 있음

◦ 중견 또는 대기업의 경우 체계적인 성과관리를 위한 전담조직과 관리인력을 갖추고 있으나 중소기업의 경우 제한된 인력사정을 감안할 때, 성과관리시스템의 각 과제는 중소기업의 관리역량이 감당할 수 있도록 가급적 단순하고 명료하게 짜여져야 함

  1. 중소기업의 목표관리

    • 중소기업형 균형성과관리표(Balances Scorecard, BSC)

    1) 목표 설정

    ◦ 목표는 당해연도 재무지표 중심의 목표만이 아니라 기업의 중장기 비전과 일치해야 하고, 당해연도에 전사적으로 추진되어야 할 중점 전략과제가 CEO로부터 각 구성원들에게까지 배분되는 목표체계를 가져야 함

    • 회사가 추구하는 중장기 비전이 설정되어 있을 경우 이 비전을 구현하기 위한 당해연도의 전략적인 과제와 전사적인 재무지표(매출, 영업이익, 경상이익, 경제적 부가가치(Economic Value Added, EVA) 등), 고객만족 관련지표, 인재양성 관련지표 등이 목표의 최상층에 위치하고 이 목표가 각 조직단위(사업부, 팀, 개인)에 합리적으로 배분되는 과정이 전개되어야 함

    • 당해연도의 전략적인 과제와 전사적인 재무지표는 기업의 CEO와 임원, 핵심간부들의 전략회의 또는 워크숍에서 지난년도의 실적분석과 함께 토의되고, 의견수렴과정을 거쳐 결정됨으로써 전사적 공감대를 확보할 수 있어야 함

    • 최상위 목표가 아래로 또는 횡으로 배분되는 과정에서 동일한 토의와 의견수렴과정을 거침으로써 최종적으로 각 구성원이 정해진 목표를 자기의 목표로 인식토록 해야 함

◦ 중소기업의 경우 특히 비전경영이 간과되기 쉬우므로, 성과관리시스템의 도입에 즈음하여 회사의 비전을 설정하거나 또는 재점검할 필요가 있음

◦ 비전은 중장기적으로 달성해야 할 바람직한 기업의 미래상으로 전 구성원이 공유함으로써 모든 회사전략의 출발점, 조직 전체의 역량과 열정을 모아주는 구심점 이 되어야 함

2) 핵심성과지표(Key Performance Index, KPI) 선정

◦ 목표는 달성의 정도를 측정할 수 있도록 구체적인 지표로 표시되어야 하고 객관성을 확보할 수 있도록 가급적 정량화하여야 하며, 이를 핵심성과지표라 함

◦ 핵심성과지표는 전사차원, 사업부별, 팀별, 개인별로 설정하여야 함(개인의 경우 중견사원인 대리급까지 설정하는 것이 타당함)

※ 전사차원의 KPI는 당해연도 회사의 신제품관련계획, R&D 성과수준, 해외매출비중, 고객만족관련지표, 핵심인재확보계획, 매출액, 영업이익, 경상이익, EVA 등이 있을 수 있으며, 영업팀의 경우는 신제품매출목표달성율, 전략고객매출비중, 신규고객매출비율, 장기채권관리율 등이, 생산팀의 경우에는 수율달성율, 원가절감목표달성율, 생산설비가동율, 실동공수효율 등이 예시될 수 있음

3) 평가

◦ 전사 및 사업부별 KPI에 대한 점검은 집계가 가능한 기간을 단위로 CEO, 임원 및 핵심간부가 참석한 회의에서 달성결과를 보고하여 목표수준과 실적 간의 차이를 분석, 대책을 토의하고 액션플랜(Action Plan)을 결정하게 됨

◦ 사업부 단위로 팀의 KPI 진척결과에 대해 서로 위와 같은 방식의 점검이 이루어짐

◦ 개인별 KPI 평가는 반기 및 연간 단위로 이루어지며 평가의 등급화는 임원, 팀장, 일반간부, 사원 등 각 직책별로 그룹핑하여 동일 직급 또는 직책 내에서 이루어지고, 달성율과 가중치를 감안하여 점수화하고 이를 등급으로 표시함

◦ 등급의 결정은 대기업에서는 상대평가가 보편적이나 중소기업의 경우 평가대상의 숫자가 적으며 또한 상대평가에 따른 강제배분 시 사업부 간 차이, 팀 간의 차이를 반영할 수 없기 때문에 절대평가가 권장됨

4) 모니터링 및 피드백을 위한 커뮤니케이션

◦ 목표관리(Management by Objectives, MBO)의 목표는 평가의 결과를 보상과 처우에 연결하는 것 외에도 구성원이 목표달성을 위한 업무의 수행과정에서 평가자의 모니터링과 피드백을 통해 역량과 몰입도를 키우는 것임

◦ 그런데, 목표관리에서 간과되기 쉬운 것이 바로 목표의 설정 및 수행, 평가과정에서 이루어지는 평가자와 피평가자 간의 원할한 커뮤니케이션임

◦ 특히 평가기간 도래 전의 중간면담이 중요한데, 중간면담을 통해 KPI 달성을 위한 노력의 방향성, 애로사항 청취, 지원방안 협의가 이루어지고 피평가자에 대한 육성니즈(needs), 자기계발 독려가 이루어져야 함

◦ 커뮤니케이션 방식은 최근에 확산되고 있는 코칭이나 멘토링을 적극적으로 활용하여 피평가자 스스로 해결책을 강구하도록 지원하는 것이 바람직함

5) 평가결과와 보상 ․ 처우와의 연계

◦ 평가의 결과가 보상으로 합리적이며 공정하게 연계되고 승진, 승급시에 적절하게 반영됨으로써 본연의 성과관리시스템이 작동하게 됨

◦ 성과관리시스템에서 중요하게 거론되는 보상제도는 연봉제, 성과배분제 및 스톡옵션 등이 있으나 본 보고서에서는 중소기업에서 주로 활용하고 있는 연봉제와 성과배분제에 대해 언급하고자 함

① 연봉제

◦ 연봉제는 개별 종업원의 업적, 능력 등을 평가하여 연간 단위로 급여액을 결정하는 성과주의 보상체계

◦ 1993년 두산그룹이 최초로 도입한 이래 성과주의 조직문화와 함께 지속적으로 확산되어 왔으며, 2006년 통계청의 기업활동 실태조사 결과에 의하면 조사대상 10,786개 기업 중 7,263개 기업이 연봉제를 실시하고 있다고 답하여 그 비율이 67.3%에 이르고 있음

◦ 중소기업의 경우 업적평가와 능력․태도 평가를 종합한 고과의 결과를 연봉인상율의 결정에 반영하는 경우가 많으나 성과관리시스템의 미비로 인하여 핵심요소인 성과평가가 취약하고 능력․태도 평가 또한 주관적인 경향을 벗어나지 못해 연봉제에 대한 구성원의 신뢰를 떨어뜨리는 결과를 초래하는 경우가 많은 실정임

◦ 이로 인해 오히려 평가결과에 대한 불신과 결정된 급여에 대한 불만으로 회사에 대한 불만을 초래하고 팀워크를 약화시키는 부작용도 흔히 나타남

◦ 중소기업의 경우 바람직한 보상과의 연계방식은

◦ 중소기업의 경우 평가에 대한 신뢰도가 낮은 초기단계(평가제도 미정착, 평가자 미숙)에서는 평가의 등급(3등급 정도)과 이에 따른 급여의 차등폭이 작은 수준으로 출발하여 성과주의 문화의 성숙과 함께 점진적으로 높여나가는 것이 바람직함

② 성과배분제도

◦ 성과관리시스템의 필요성 및 장점에도 불구하고 중소기업에서 이를 성공적으로 운영하는 일은 쉽지 않으며, 창업기와 집단공동체 초기에 잘 형성된 팀워크가 왜곡된 성과관리시스템의 운영으로 약화될 가능성도 있음

◦ 이와 같은 염려가 클 경우 본격적인 성과관리시스템의 도입에 앞서 집단적 성과배분제의 도입을 고려해 볼 수 있음

◦ 성과배분제는 근로자의 참여를 통해 우선적인 기업의 목표-매출의 증대, 또는 이익/EVA의 증가 또는 생산성 향상, 또는 비용절감 등의 목표를 정하고 회사의 경영성과가 목표치를 상회하는 경우 사전에 합의한 기준에 따라 근로자에게 집단적으로 보상하는 제도를 의미

◦ 성과지표나 배분율의 결정은 노사 간의 합의에 의해 정해지는 것이 일반적이나 노조가 없는 중소기업의 경우 사용자가 사전에 이를 공표하여 시행할 수 있음

◦ 성과주의 문화를 조성하기 위해 단독으로 이를 도입하거나 또는 연봉제와 병행, 실시함으로써 연봉제가 초래할 수 있는 집단의식의 약화를 보완할 수 있고 회사의 성과향상을 위해 근로자의 일체화된 에너지를 불러일으킬 수 있는 방편으로 활용될 수 있음

◦ 성과배분제는 성과산정의 기준과 방법에 따라 이익분배제(Probit Sharing System)와 집단성과배분제(Gain Sharing System)로 구분할 수 있음

※ 국내 중소기업 H사의 사례

▷ 대기업의 협력업체인 H사는 2007년 대기업 협력업체 멘토링 서비스인 ‘경영닥터제’ 프로그램에 참여, 전경련 중소기업경영자문봉사단으로부터 인적자원관리에 대한 경영자문을 받음

▷ H사는 인사 혁신전략의 일환으로 전사적인 KPI의 신규 설계를 다음과 같이 단행하였고, 그 결과 부가가치를 51%에서 85%로 증가시킴

▷ 또한 H사는 평가 및 보상체계를 보다 명확하게 혁신

Ⅳ. 성과관리시스템 도입에 따른 유의점

◦ 성과관리시스템에 따른 보상제도는 일반적으로 우수한 인적자원을 확보하고 이들을 효율적으로 유지, 활용함으로써 기업의 경쟁력을 높이는 데 효과가 있는 것으로 입증되고 있으나, 잘못 이식된 성과주의 문화와 형식적으로 운영되는 성과관리시스템은 자칫 기업에 부작용을 야기할 수 있음

◦ 다음의 후지쯔의 성과주의문화 및 성과관리시스템 실패 사례는 대기업의 사례이지만 중소기업에게도 시사하는 바가 큼

※ 후지쯔 사례

▷ 1993년에 도입되어 1997년부터 중견사원으로까지 확대, 시행된 후지쯔의 성과관리시스템은 2004년에 이르러 철저하게 실패한 제도로 평가되었고 제도 도입 이후 후지쯔의 경영성과도 오히려 지속적으로 악화되었음

▷ 연공서열적 문화가 뿌리 깊은 후지쯔에 도입된 성과관리시스템의 실패는 지극히 형식적인 목표관리운영에 일차적인 원인이 있었음

▷ 이와 같은 잘못된 성과관리시스템의 도입으로 인해

등을 초래함으로써 왜곡된 성과관리시스템 도입에 따른 심각한 부작용을 경험하게 되었음

Ⅴ. 올바른 성과관리시스템 정착을 위한 조건

◦ 후지쯔의 실패사례는 성과관리시스템 도입을 고려하고 있는 중소기업에 대해 여러 가지의 교훈을 주고 있음

◦ 올바른 성과관리시스템의 정착을 위해서는 다음의 각 요소들이 필수적임

  1. CEO의 확신과 의지

    • 성과관리시스템에 대한 이해, 도입에 대한 확고한 의지

    • 평가에 대한 엄정한 자세 및 솔선수범

    • 인건비에 대한 적극적인 시각(고임금 저인건비)

      1. 회사 내에 성과주의 문화를 확고하게 뿌리내리기 위한 노력 및 공감대 확보

      2. 중소기업의 특성 및 회사고유의 환경과 문화를 고려한 시스템의 설계

    (목표관리, 평가제도, 연봉제, 성과배분제 등)

    1. 임원 및 관리자에 대한 지속적 교육

    (성과관리시스템의 목적, 평가프로세스, 평가결과의 활용 등)

    1. 회사 내 커뮤니케이션 수준과 스킬의 획기적 향상

    (목표설정, 중간면담, 평가면담 등)

    1. 운영부서의 지속적인 제도 운영의 모니터링, 의견수렴을 통한 제도 개선과 평가과정에 있어서의 코디네이션을 통한 공정한 평가문화 확립
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