精通管理

管理

1. 选人

1. 找人是世界上最难的事情：
   
   1. 招人变抢人
   2. 创新的方式招人
      知道这些人都在哪里出没，想办法接触这些人。
      例如：产品经理套餐；豆瓣爬看过某些书籍的人
2. 避免武大郎开店，一个比一个矮：用比自己更优秀的人
   
   1. 为什么会出现套娃现象：
      
      • 不安全感：找一个更优秀的人，可能会代替我。很多管理者的安全感是建立在我必须适合部门最优秀的基础之上
      • 容易沟通：因为下级不如上级，下级就会坚定执行上级的决定，以至让上级感觉越来越好
   2. 解决套娃现象
      
      • 解决不安全感：更大的发展空间，保持中高层一定的流动率。正常的流动是一套筛选机制，可以给优秀的员工带来希望。多给独当一面的机会。
      • 面试制度：直属经理参加面试；新人能力必须高于团队平均水平，新进员工能力如果连续垫底，经理问责
   3. 刘邦：谋略不如张良，治国不如萧何，打仗不如韩信
3. 美女鱼身，鱼头美女身：
   我们能通过培训来提升技能，但是我们不能改变态度
   
   1. hire for attitude； train for skill
   2. 当时项目紧，有人能力强，态度有问题，怎么办？
      
      • 态度好，能力强：破格使用
      • 态度好，能力弱：培养使用
      • 态度差，能力弱：坚决不用
      • 态度差，能力强：限制使用，不要放到核心岗位上，明确考核指标，更多监管机制
4. 面试者要经过培训
   
   1. 三个心里缺陷：首因效应；光环效应；近因效应
   2. 三个建议：
      
      • 做好岗位说明书
      • 用制度来解决：增加面试次所，面试要问的问题列表
      • 面试官培训
5. 面试也是在宣传公司
   
   • 有面必答，无论是否录用
   • 尽量委婉，首先表达感谢，其次表达对应聘者优点的欣赏，在描述不能录用的原因。此时不合适，而不是他能力不行
   • 期待未来，拒绝只是暂时的，凡事留一线，日好好相见。“我们已经将您的资料纳入人才储备库，希望今后有共事机会”
   • 统一措辞。保持公司形象统一，公平对待每一位应聘者

2. 育人

1. 谁跟我谈战略，开除谁：
   
   • 做务实的事情，真正懂战略的人，都不敢随便指点江山，每一个看似愚蠢的决定别后，都是无数复杂的平衡：会议纪要；开博客
   • 给足足够的养分：管培生计划；技术栈学习等
2. 师徒制,传帮带：
   
   • 设计制度：谁能当mentor，管理者都有管理之刺，一般级别不能跨越太大；要有拜师仪式；徒弟带得好，优先考虑管理岗位
   • 师傅培训上岗：绩效差的不能做师傅，师傅要全面了解公司的使命，愿景，价值观和文化观
3. 情景管理
   
   • 能力弱，热情高.指令：肯定员工的热情，给明确的指标
   • 能力一般，热情低.教练：我们讨论，我决定。经常给员工反馈，鼓励员工多思考，并提出自己给出解决方案
   • 能力强，热情低.支持：我们讨论，你决定。成为良师益友，认可他的能力，鼓励他做最终决定，训练他对决定结果负责
   • 能力强，热情高.授权:给员工信赖和感谢，对结果负责的前提下，充分授权。
4. 鲶鱼效应：避免团队懈怠，激活士气，培养人才
   把外部竞争引入到内部，有目的的树立对手，在考核上有秩序的制造竞争，在人员上有节凑的吐故纳新。
   
   • 招聘新的人才
   • 内部提拔
   • 成立红蓝军
5. 让员工的脚步跟上你的思路：员工越值钱，最大的受益方是公司
   企业培训员工是风险最小，收益最大的投资。
   不把员工当消费品，把他们当成投资品。工作是消费，培训是投资
   7-2-1 模型：
   
   • learning by doing：要不断总结才能持续进步，10000小时定律才有作用。鼓励员工复盘，写博客。把经验提炼出来，变成知识；把方法保存下来，变成工具
   • 向他人学习：组织sharing，既能锻炼分享者的演讲能力，也能帮助其他成员
   • 正式培训。
     公司对待培训的三个阶段：
     
     • 老板人为很重要，自己到处去参加培训
     • 认为很重要，建立培训体系，开设专门的部门和预算
     • 终于认识到投资员工最大受益方是公司，把培训纳入绩效考核

3. 用人

1. 给每件事赋予意义
   如果一件事情你觉得不值得做，就不可能把它做好。
   要告诉员工what，how，why。做什么，怎么做，为什么做
   
   • 说明意义：
     
     • 军队每次开战前都要讲话，赋予战争意义。
     • 谈梦想最大的作用之一就是赋予重复，繁琐的工作以意义。我们不是在砌墙，我们是在给上帝造个家。
     • 仪式感，有助于赋予项目意义。开始有kick off，后面有celebration
   • 讲清道理：讲清这件事对整个公司，个人之间的关系
   • 鼓励自发
     
     • 不是每个人都喜欢小孩，但是每个人都喜欢自己的小孩
     • 让员工觉得这是他自己的想法，自己的事，他会更觉得值得做。例如：你刚才的想法是不是。。。。。很好，去做吧，我支持你
2. 懒，是因为勤奋到没时间。
   团队要有任劳任怨的人，也要有运筹帷幄，对大事，大方向保持清醒头脑的人
   
   • 战略领域：古代的门客，幕僚，谋士--->战略规划部，市场分析部，客户研究部
   • 研发领域：研究新技术的可行性
3. 热炉法则
   法律是道德的子集，是最低的道德。规章制度是企业文化的子集，是必须遵守的，如果这都违反了，企业是要出大问题的。
   违反了文化，管理者要批评，违法了制度，必须惩罚。
   管理者要区分哪些是规章制度，哪些是企业文化。
   
   • 即时性原则：违反了，必须立刻惩处，这样才能把惩处跟错误紧密关联。
   • 警告性：事先知道，并接受，惩处才能服人。不要惩处的时候才拿出制度，要经常宣传。
   • 一致性：今天违反了处罚，明天违反了一样
   • 公平性：不管谁违反了，都要接受处罚。

4. 拜伦法则：用人不疑
   授权的常见问题是授责不授权
   授权的前提是信任，这能极大降低沟通成本，提升管理效率，激发士气，达成高绩效。

   • 责权利心法
   • 用人不疑：很多副驾驶，你开车，他比你还紧张。你没有指挥的权利，只有协助的义务。
   • 规避系统性风险
     
     • 选对人：员工能提出思路清晰且切实可行的想法，则可以授权
     • 明确授权：避免可以调用一切资源，讲清楚他可以调动哪些资源，拥有多大资金审批权，获得授权时间多长
     • 承担责任：必须承担与之匹配的责任，建立考核机制，成功有奖，违规惩罚。

5. 波特定律：发现别人的错误是证明自己聪明的有效方法
   过多关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。没有人勇于尝试比犯错更可怕，它使员工故步自封。

   • 培养允许犯错的企业文化：批评变成“建议+鼓励”
   • 定义算数错误还是高数错误：允许犯创新带来的错误，而不允许犯粗心带来的低级错误。

4. 留人

1. 保持正常的员工流失率
   对持续不改进的末位员工的容忍，就是对优秀员工的不公。
   2-7-1，末位员工需提升自己，或转岗，或离职

   • 区分好坏：优秀员工流失是坏流失率，末位员工流失是好流失率
   • 避免惊讶：优秀员工离职你不惊讶，管理者让末位员工离职，末位员工不惊讶
     要经常与员工沟通，对优秀员工支持，对中等员工帮助，对末位员工提醒，让他们及时得到对自己绩效的反馈。
   • 果断解雇。

2. 提供职业生涯的选择
   员工内部流动的可能性越大，外部流动的可能性越小
   留住优秀员工，没钱不行，光靠钱也是不行的，还需要一项钱之外的东西---职业生涯。
   他走进了公司，其实更是公司走进了他的生命

   • 不要设立“户口制度”：员工内部流动的可能性越大，外部流动的可能性越小
   • 提供多选的职业生涯。
     不是自古华山一条道--晋升
     对新员工，帮他熟悉岗位，获取新知；对充满好奇的员工，给他一定的自由时间，探索新项目机遇；对认为自己能力在别处的员工，可以转岗；对业绩突出，众望所归的员工，给与晋升
   • 设计严格流动制度
     既要减少坏流失率，也要维持公司的稳定性
     允许优秀员工，中等员工流动，但是限制末位员工流动；为了防止部门之间恶意加薪挖人，规定转岗但不能加薪

3. 各组织装上一个净水器。
   你需要花120分的精力钻木取火，点燃大家的激情，当污水用1分精力和一盆冷水就把火苗浇灭了。负能量扩散的能力十倍，百倍于正能量
   污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定性作用的是那一勺污水，只要有它，再多的酒都变成了污水
   污水有哪些：

   • 负能量的人：抱怨，消极，冷淡，多疑
     把自己的不思进取，一事无成解释成公司腐败，社会不公。心理学上，每个人都要将自己的成功或失败归因，把失败归因于外在，更容易或等心理的平衡。
   • 双面人：对上阿谀奉承，对下声色俱厉。心理学上，他们内心深知自己的能力配不上职位，努力配不上梦想，所以有深深的危机感，为了维持现在的“得之不易”，故意制造信息不对称，并从中牟利。这会引起其他依靠能力谋求发展的员工不满，甚至灰心，失望并离开
   • 玩世不恭的人：他们和公司没有一致的目标，行为有极大的不确定性，很容易在关键事件上掉链子，出问题。
     人有可燃型，自燃型，不可燃型。不可燃型的怎么激发都没有善意，怎么激励都不会努力。

4. 离职面试
   阻止优秀人才离开最好的方法是不要让他们开口，他一旦开口，基本无法挽回。
   离职面试的目的不是挽回，也不是批评，而是面向未来。
   一场有效的离职面试可以消解员工的不满，开可以帮助管理者理解公司的问题。

   • 留不住人，留住心。：站在员工的角度，给与帮助：创业就看有没有合作机会，去新公司就欢迎在回来，休息就写推荐信
   • 人之将走，其言也真：了解为什么他解雇公司，如果第一步没能交心，则变成人之将走，其言也善
   • 善于提问，乐于倾听
     
     • 老板：你对你的直属经理不满吗？-->如果你是直属经理，会有什么不一样的做法？
     • 公司：你觉得我们公司怎么样？--> 你能推荐几个朋友加入组我们公司吗？
     • 同事：你觉得XX怎么样？ --> 你觉得谁能接替你的位置，xx合适吗？
     • 项目： 你之前负责的那个醒目，怎么做下去最好？
     • 留人：能不能答应一年内不从公司挖人？
5. 前员工俱乐部
   这个“帮”，那个“系”背后，是强大的归属感和自豪感。前员工是：
   
   • 传教士：帮公司宣传价值观
   • 猎头：物以类聚，人以群分，他们可以推荐好人才
   • 内测员：帮公司试用产品
     公司提供：
   • 各种聚会活动
   • 员工推荐奖
   • 自家产品试用

5. 从员工到经理

1. 第一课：不要抢员工的活
   不抢员工的活，不然会让员工没有成就感，自己成为团队的瓶颈。
   管理者是一个工种，和工程师，设计师一样。
   
   • 明确分工：管理者可以支持辅导员工
   • 轻易不动手：给建议+鼓励
   • 区分方法和习惯：方法不同带来结果不同，习惯的不同只是让自己感觉舒服。
2. 权利不是职位给的，是员工给的
   权利本质是一种影响力，一种让别人接受你影响的能力。
   一项指令是否具有权利，决定于指令的接受者，而不是发布者。
   权利不是职位给的，是员工给的，职位知识给了你一些从员工那里获取权利的工具。
   
   • 外在压力型（魔鬼）：
     
     • 法定权
     • 奖赏权（胡萝卜）
     • 惩罚圈（大棒）
   • 内在动力型（神）
     
     • 专家权：能更专业的分配任务（空间，时间）；在关键节点上给他人很棒的建议
     • 表率权：有令人羡慕的个性，魅力，和声望，被人佩服你，模仿你，服从你

3. 基本能力：把目标分解成任务，任务分解成工作，工作安排到日常
   没有包工头的分解力，就没有CEO的领导力。

   • 从空间维度分解
     
     • 没想任务，工作，日常活动只能指派给一个人，其他人可以参与，但是只有一个人负责
     • 所有人的日常工作加起来应得到工作的总和。（互相独立，完全穷尽）
     • 每项任务，工作，日常活动都要定义可交付成果（那什么来回话）
   • 从时间维度分解
     
     • 整个过程分解成若干个小目标，跑起来就轻松了
     • 根据项目周期性，季节性，（15,30,20,35）。用不断达成的小目标来激励团队。

4. 推功揽过
   每个上司都喜欢给自己补台的下属，每个下属都喜欢给自己搭台的上司。

   • 推功：每当上司表扬你，你要推荐几个功臣，要言之有物的感谢，哪些人做了哪些具体的事情。将心比心，自己也喜欢上司提到自己的名字
   • 揽过：不管什么错，首先是自己的错。你可以回去开部门会议，把所有人骂的狗血淋头，但是对外，就是你的错。
5. 亲密但不能无间---刺猬们伤横累累后才获得的痛的领悟
   心理学上，人与人之间都必须保持一个合适的距离，才能彼此依靠，而不互相伤害----刺猬理论。
   
   • 不冷漠: 热爱你的团队和同事，关注和激励，帮助每一个员工
   • 不无间：
     最无间的关系是家人，无条件义无反顾的保护。过于无间会让你和员工之间在亲情和规则之间面临两难
   • 不偏袒：如果你对一群人特别好，使得这群人经常围绕在你身旁，那么你自然就疏远了其他人。

6. 管理本质

1. 尽力来自本分，尽心来自善意
   让员工能干之前，关键是让他们想干。
   我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑和他的心。
   你不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。
   如何激发善意：
   
   • 马斯诺需求层次
   • 双因素理论等
2. 知人善用
   把合适的人放在合适的位置上。理解合适，先要理解不同。
   这需要对人的差异性的洞察。
   
   • 因人不同：MBTI（myers-briggs type indicator）工具
   • 因时不同：
     员工的能力，热情会随着时间变化，管理者要调整自己在不同的时间，不同的方法管理同一个人。
   • 因地不同

3. 发而不中，行有不得，反求诸己
   故事一：周鸿祎卖域名：

   • 指：到二线城市去
   • 引：域名相当于门牌号
   • 诱：你不买，有人买

   故事二：史玉柱卖征途

   • 找到传奇的其他玩家
   • 聊天
   • 说征途也挺好玩，去玩吧
     化繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的能力，不是工程师的能力。

   一个包工头不能找来20个人，说：这是图纸，这是钱，你们20天内把房子盖好。

   • 工人分为瓦工，木工，电工等
   • 在把工序分为12345
   • 给工人下达简单的指令，如要求瓦工把墙砌成3米高2米宽

4. 对业绩负责
   管理者最重要的工作就是对业绩负责，可以为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱
   公司里的两层关系：

   • 治理：股东与管理层的关系
     董事会负责把公司的愿景，改变世界的梦想转化成经营目标；管理层负责达成目标，使命必达，对绩效负责。
   • 管理：管理层与员工的关系
     对绩效负责，要懂得：
     
     • 功劳和苦劳
     • 梦想与现实：
       活着不成问题是，活着是手段，意义是目的，不然，活着本身就是目的
       赚钱不是问题时，赚钱是手段，梦想是目的，不然，赚钱就是目的本身
     • 理论是实践：合适的就是最好的

7. 管理就是激励

1. 马斯洛需求层次理论
   这些需求不是依次出现，而是同时出现，只是在不同阶段，某些需求跟强烈

   • 生理需求：加工资，改善劳动条件，更多假期
   • 安全需求：各项福利，保险严格执行
   • 社会需求：别发旅游津贴，组织大家旅游，组织轻质油，运动会，都是有效的有爱激励，归属感激励
   • 尊重需求：记住员工名字，生日，父母，女友
   • 自我实现需求：不能说有赚钱的点子，而是要改变世界

   找准阶段是关键

2. 双因素理论
   一个人认为自己应得的东西，叫“保健因素”；而得到一样东西，喜出望外，说太好了，这样的东西就是“激励因素”。
   人不会因为得到保健因素（月饼）而满意，只会因为得不到而不满；没有激励因素没关系，如果有了，会备受激励

   • 要懂得区分保健因素和激励因素：
     矿泉水，卫生纸等是保健因素
     工作带来的表现机会，成就感；职务上的责任（几十亿人用你写的东西）
   • 多研究激励因素，研究人性：偶然和不可预测的激励
   • 防止激励因素变成保健因素（适应性偏见）：对比幸福感

3. 期望理论：激励水平=可能性 * 渴望度
   跳一跳够得着的的奖励，才是激励。

   • 解决努力和绩效的关系--可能性
   • 解决绩效跟奖励的关系--关联性
   • 解决奖励和需求的关系--渴望度（马斯诺需求层次，双因素）

4. x-y理论：胡萝卜大棒
   既要用胡萝卜激励人心，诱发内在动力；也要用大棒给员工施压，凭借外在压力迫使产生内在动力。

   • 坚守底线：热炉法则
   • 提高要求：跳一跳才能得到，工作一定要管理好时间才能完成。所谓闲来是非多，松弛的工作状态，轻易达成的业绩目标，会是员工懈怠
   • 赏罚分明

5. 公平理论
   员工会拿薪水和三样东西比较：其他同事，外部行情，自己努力应得，如果其中一个不公平，就会产生巨大负面情绪。

   • 内部公平
     公平不代表大锅饭，相反，基于业绩的薪酬差距越显著，激励作用越明显。但是这个差距必须基于绩效规则。
     管理者只有指定规则的责任，没有分配奖励的权利
   • 外部公平：员工薪水要与行业标准匹配
     内外公平很难，工资倒挂现象常有。
   • 个人公平：做我该做的，那我该拿的
     保证个人公平，就是要规则清晰，赏罚分明