@zmycoco
2018-04-07T06:16:11.000000Z
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写在前面
技术团队管理者这个岗位容易干吗？不容易。如果你想干好这个岗位，那你需要很强的综合能力，能够做好业务、技术规划和指导，能够做好帮助员工解决他在业务、技术、个人发展上所遇到的种种问题，除了硬性能力之外，你个人的精神品质其实是先决条件，今天我想和你聊聊的就是这些品质。
正文
坦白说，这一条是我最看重的，我对于自己的要求，或是对于我下属的要求，第一条都是要求成熟，因为我认为只有思想上成熟的人，才能真真切切地以团队的利益为重，才会替别人着想。有一个明星家庭独自带孩子的直播节目，一位知名女星的老公，在女星眼睛肿成灯泡一样的时候，在女星准备去看病的时候，对她说：“你早点回来，我一个人搞不定！”，因为电视节目存在刻意刻画形象的情况，也许对于这位老公只是以偏概全，并不公正，所以我们这里并不讨论真实的他是否存在什么问题。我只是以自我认知进行陈述，我认为作为一个男人，工作中做好工作，赚钱养家，回到家帮助家庭打理家务、赡养老人、照顾孩子，这些是一个有家的男人的职责，身上担子不轻，但我们需要负重前进，与君共勉。
技术团队内部有一些员工，也许他们不善言辞、不会说好听的话，但是只要你交给的任务，一定尽全力完成，遇到有不懂的地方会主动请示、沟通，个人姿态摆得很低，这样的员工内心非常成熟，知道如何做事，体谅上级、努力工作，而不是把精力放在正经工作以外的地方，这样的员工是团队的中坚力量，是不可或缺的成员。我认为衡量一个团队的凝聚力是否强大，看看这类员工占比多少就知道了，缺少这类员工的团队，一定不会有什么了不起的成绩。
《家园防线》这部由杰森•斯坦森主演的电影，讲述的是一位卧底毒贩的警官，查出毒贩后隐姓埋名，过了一段平静生活后，又为了保护女儿而与坏人正面交锋的故事，电影很热血、父亲很硬汉，建议大家观看。
回到我们的团队管理领域。我们作为团队负责人，也应该有硬汉本色，不能惧怕外在的威胁，团队成员都在看着你，你决不能懦弱，要勇敢。举个例子，很多时候并不是你想团队怎么发展它就怎么发展的，很有可能你的团队刚刚明确产品目标、技术目标，人员也根据这些目标招聘到位，正准备大干一场的时候，忽然听说也有另外一个团队在做一模一样的事情，别以为这是笑话，很多大公司都存在这类问题，即缺少顶层设计（也许是顶层故意设计的，让两个团队竞争）。面对这类情况，你可以选择退缩，转向另外的方向，也可以选择混混日子，等着被解散，我觉得无论哪种选择，你的团队都有可能瓦解，谁都有自己的职业定位，想做的产品、技术没了，有能力的人就不跟你玩了。我个人更倾向的是，在领导层不明确谁做的前提下，对内组织团队尽全力做下去、做好，对外力挑责任。
我想到了电视剧《长沙保卫战》的对话，参谋长对薛岳将军说：“你若下地狱，我绝不上天堂”。这也是我在团队遇到严重挑战的时候，我对所有成员说的第一句话，想做成事情，你或者你的核心下属，必须站出来。
我在IBM开发者论坛发表了20多篇文章，有一次同事通过一篇文章搜索到了所有文章，他很吃惊，跑来和我说，只有非常喜欢技术的人才会这样做。是的，我很喜欢技术，所以我才会和喜欢技术的人相处得很好，才可以一直带领着软件开发团队。
说点自己的想法。我对团队的技术要求一直都是“我们输出或者呈现给别人的技术能力，需要且必须是在公司内部占据技术权威之一，说是之一，是因为不能否定公司内部类似技术领域部门的技术能力。我们必须让别人知道我们是专家，我们团队很牛。如果被别人列举我们团队技术怎么这么差，我会认为这是对我人格的侮辱，我会非常的愤怒，只要我是这个团队的领导，我决不允许这种情况发生”。
有一点需要注意，只有做好当前的事情，你才有资格谈技术理想。
建议你看看加里.内维尔（曼联贝克汉姆时代的巨星，英格兰国家队主力右后卫）的自传，他自述自己是一个资质平庸的人，甚至比不上自己的亲弟弟，但是他最终通过自己的努力实现了职业辉煌。他回忆20岁之前根本不敢谈女朋友、去酒吧（同期的贝克汉姆、巴特等人女朋友已经换了很多），每天的时间都花在了练球、休息。最终依靠自己的勤奋，以及良好的职业素养，他才能赢得老爵爷的认可，才能和其他天赋过人的球星一起上场比赛。
我认识一个男生。高考那年的春节，房间外亲戚在搓麻将，房子外鞭炮声此起彼伏，他坐在书桌前温习功课，亲戚说他太用功、太自觉了。工作了，去外地出差，他身边永远带着技术书，同屋的同事要看电视，没有地方看书怎么办，他走进刚洗完澡的浴室，坐在潮湿的空气中看别人的代码，惹得同事说你也太认真了。现在，这个男生步入了男人的年纪，出了三本书，提交了近20项发明专利，为各类技术杂志写了50多篇文章，工作中拿到了很多奖项。这个男生就是我，周明耀。高中时代曾经被物理老师认为脑子不太聪明，为人倒是挺厚道的我，依靠着自己的努力，逐渐地在技术圈有了自己的知名度，有了技术人员对我的认可，谢谢诸位恩师、良友。
作为一名技术团队管理者，你要做的是比别人更早接触新技术，更深度地理解系统架构，更能表现出你管理团队所需的方方面面能力，所有这些都需要勤奋。在我熟悉的技术领域，我能够不停地和人沟通、指导、给出自己的想法，这是日积月累的能力，而不是看几天书就能说出来的。正如马尔科姆.格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在《异类》 中提出的一万小时定律：要成为某个领域的专家，需要一万个小时的训练。按比例计算就是：如果每天工作八个小时，一周工作五天，那么成为一个领域的专家至少需要五年。另一个学习的判断标准是：学习一个东西如果只是能听懂，还不算学会，如果能够按照所学的执行，也才学会了一般，如果能够把自己所学的东西用自己的语言表达出来，让别人听懂，这才算差不多学会了。
为什么有的程序员能够很快解决Bug，有的则不能？首先，你需要对整个事情的全局情况有深入的了解。在发生问题出现 Bug去解决的时候，你知道的越多，能想到的可能相关的原因就比较多，然后根据 Bug的现象，一一对应，排除不能解释症状的猜测，知识越渊博，你能一眼找到问题所在的概率就更大。如果知识存储不够，任你想破脑袋，可能问题出在你不了解的一个地方。
每一次的技术调研、技术选型都是我的最爱，但有时候也是非常地痛恨。这是因为，技术调研或者技术选型，通常是对一个陌生技术领域中技术、框架的初次研究过程，需要快速提炼出测试方案、测试用例，短时间内大致摸熟调研内容，然后通过测试用例运算得出的数据进行分析，而这些数据的正确性就非常考察一个人的逻辑能力，稍有不注意，就有可能被下属忽悠了（也许他自己也把自己忽悠了）。能够做出精准的判断，一个人的逻辑能力是软实力，它是决定你是否可以承担团队领导职责的关键因素。
GE创立于1892年，爱迪生是创始人，核心价值观是“诚信”。在GE进入中国时，发生了一起违背“诚信”的案例，一位员工多报销50元业务招待费用。这件事GE是这样处理的：从得知这一事情后，从美国派人前往中国调查此事，花费近1个月的时间，超过万元的差旅费，最终核实情况属实，做出解除与员工劳动合同的决定。GE之所以这样做，一方面是让全体员工知道GE核心价值观的重要性，以及公司维护它的决心，另外一方面也是对员工负责，给员工一个公平公正的处理程序。因此，一方面对价值观的坚持，对违反价值观的行为要有相应措施，另一方面过程要公正、可复盘，这样才能做到让员工、让社会心服口服。
回到我们的团队管理主题。在一个国家正在逐渐走向完善和民主，我们管理技术团队的风格，也应该从10几年前的管理工人思维，逐渐进步提升为与知识分子沟通方式。无论是绩效考核，还是职位升迁，再或是问题处理，都不应该是少数几个领导通过闭门会议形式完成，更应该是通过制定逻辑严谨的规章制度，通过类似于任职资格考核（团队建设部分会深入介绍）方式完成初步考察，然后通过事情责任制方式明确个人的成绩、责任，最后通过有员工代表、相应部门代表参与的会议讨论决定，这样可以让整个团队朝着健康的方向发展，而不会让一部分人感觉被边缘化，滋生小团体产生。
总结
只有拥有这些品质的员工，才能真正做好技术团队管理工作，才会成为员工心目中的带头大哥，才会出现《下一个倒下的是不是华为》一书中描述的那些在发生灾难时逆向而行为客户服务的员工，工作不好做，但是一定要坚持做正确的技术管理，与君共勉。
作者介绍：周明耀，毕业于浙江大学，工学硕士。近15年软件开发领域工作经验，10年技术团队管理经验，5年分布式软件开发经验，提交发明专利18项。著有《大话Java性能优化》、《深入理解JVM&G1 GC》、《技术领导力-程序员如何才能带团队》，即将出版《程序员炼成记：从小工到工程师》。微信号michael_tec，微信公众号“麦克叔叔每晚10点说”。