如何使用OKR管理技术团队

写在前面

前几天的一个中午，我去一家美式的简易西餐店吃饭，它们家有卖生鲜果汁，我坐在吧台上，面对着负责榨果汁的服务员。中午时光已经进入了生意饱和阶段，没有空闲的桌子了，客人几乎都已经喝上了果汁，榨汁小伙子本可以休息一会，但是他没有，他拿出了一个菠萝开始处理，以应对万一有新来的客人需要菠萝汁。他的这个举措可能是出自内心的，因为在他的心中，公司给他的目标是“服务好每一个客户，尽可能快地为他们服务”，所以，他的行动是自发的，而不是等生意上门后才开始动手。估计你已经看到过几篇关于OKR的文章了，今天我想和你聊聊我对于OKR的理解。

关于OKR

什么是OKR？OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果法）是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。OKR原是英特尔公司用以解决目标聚焦与执行效率的工具。科技企业很大程度上依赖于研发人员的发散性创新，同时也在很大程度上难以形成对目标的聚焦和成本的约束以及执行的效率。OKR的最大用处在于通过识别目标（O）和关键结果（KR），持续对齐，频繁刷新，从而在当今竞争日益激烈的商业环境中，让企业级的目标与部门级的目标，以及团队级甚至个人的目标保持对齐，并使行动更加敏捷，与环境保持适配，从而提升企业的经营业绩。英特尔的成就有目共睹，很大程度上来源于OKR及其背后的目标管理的哲学理念。

OKR（Objectives and Key Results）是融合了一系列框架、方法和哲学后的产物，真正形成经历了几个过程：
1. 20世纪初，佛雷德里克.泰勒首次把严谨的科学引入到管理领域，并展示了这套方法是如何显著地提升效益和生产率的。
2. 霍桑效应（The Hawthrone Effect），发现提升工作环境有利于工作效率的提升，但后来发现，工人绩效的提升是因为他们感觉受到了公司的关注，从而增强了工作动机。
3. 彼得.德鲁克1954年出版的《管理的实践》，开始有了OKR的初步设计。德鲁克担心现代管理者在评估绩效时，并不是评判其对公司的贡献，而是依据他们个人的专业水准的高下。他写道：“随着技术的不断变革，这种危险将会加剧，企业中受过良好教育的专业人员将急剧增加。。。新技术需要这些专业人员更紧密地合作”。
4. 安迪.格鲁夫在德鲁克的MBO系统基础上，提出了两个问题：（1）.我想去哪儿？（2）.我如何调整节奏以确保我正往那儿去？格鲁夫应用OKR的宗旨是要促进“聚焦”。他说：“和其他公司一样，我们因不会拒绝而成为自己的牺牲品—-我们的目标太多了。科室，我们必须认识到，如果我们什么都想做，就会什么也做不好。少量经过仔细选择的目标，会清晰地传达出我们希望做什么，不希望做什么的信息。如果MBO系统要能运转起来，我们就必须这么做”。他建议以更频繁的节奏去设定OKR，推荐季度甚至是阅读。这一方面是为了快速响应外部变化，同时也是想把反馈的文化带到组织内部。格鲁夫认为，员工提出的OKR，不应被视作白纸黑字的“正式文件”去限制员工的发挥，不能以此去单一评判员工绩效。他认为OKR仅仅是员工绩效的一个输入。

为什么OKR好？回到这个问题，我觉得我们应该回顾KPI方式。既然KPI方式的考核目标会造成大家故意压低目标和不敢挑战的现象，那么OKR干脆就不考核目标完成率。同时，OKR还很好地吸收了目标管理领域的 诸多先进思想。OKR强调要有一定比例的目标是员工自下而上制定的，强调要快速应对业务变化，设定目标周期，强调目标要全员公开，等等。所有这一切，都是围绕着如何真正从人性的角度去激发员工的自主性，让员工愿意积极主动地区贡献，而非通过胡萝卜加大棒的方式。也就是说，OKR上升到了内在动机的层面，寄望的是内驱力驱动。本质上说，内在动机就是要让员工热爱自己的工作，是因为热爱而积极主动地去努力，而不是仅仅为了获得一份奖励或避免一个惩罚而去被动地做事。

我们当前现状

我们传统的KPI考核方式，容易滋生二级和三级部门业务、技术带头人的思维僵化，容易出现为了指标看起来不差，从而制定自己一定有把握实现的指标，把创新的工作推给上级（你），假设公司最顶层给你的任务应该是打造最好的人工智能团队、将人工智能技术与现有产品相结合并占领市场，但是执行到二级部门，很多底层的想法可能会被主管否定，二级、三级部门的负责人可能会这样想问题：“涉及大方向改变、涉及创新、涉及高难度技术的决策需要你来做，我们需要确保当前的工作能够做完，是否这个工作有利于公司的目标发展，留给上级领导考虑吧”。长期下去，你的执行力就被卡在了自己这一层，无法满足上面要求的颠覆性创造，无法驱动下层协助自己实现顶层的要求。

针对我提出的问题，我以智能硬件互联网公司为例（这里假设该公司名称为Y）。Y公司最高管理层提出发展智能硬件、布局智能家居行业的口号，那么我们来看看二级部门怎么执行的。二级部门提出明年会做一些创新性和难度都较高的产品，例如一个专门针对智能家居的摄像头，接着写了一大堆围绕这个摄像头的KPI指标，到年底也确实完成了。但是，你觉得这个有价值吗？我们采用OKR方式反推回去，智能家居的摄像头的成功，是否可以推导出成功布局智能家居行业？显而易见，不可以，那么，这些所谓的KPI就是不成功的。我们再来看看阿里、小米是怎么执行的。阿里最近在布局2050云栖大会，成功举办2050云栖大会是目标，想要成功举办，必须实现高度宣传、深度内容、高效协作等等诸多因素，以高度宣传为例，他们制定了各技术部门一年完成N次对外技术演讲、发表论文等Key，这些Key的明确是因为它们有利于宣传，而不是技术人员一定能完成，我想相信难度一定很大，但是没有办法，因为只有这样才能推导出目标。再看小米，它为了实现布局智能家居行业生态圈的目标，它连客厅的插座都做（当然是贴牌的，这个不影响，只要质量好就行），这就是差距。

注意事项

OKR的执行需要注意以下几点：
1. 目标从最高层（你）到最底层应该是一致的，只不过每个人经过分解后执行的是一个小目标，一个小组所有成员汇聚的目标应该是这个小组的目标，一个二级部门所有小组汇聚的目标应该是这个二级部门的目标；
2. 每个人的目标都要可以被查询，所有人都可以互相查，而不是底层不知道自己的二级、三级部门领导在干什么，干得怎么样；
3. 目标制定与进展情况每个月Review一次，根据外部变化情况，最短一个月后即可变更目标；
4. 贯彻精神，一个事情（目标）的实现与否，涉及人员一荣俱荣、一辱俱辱，避免出现上下游系统之间的工作推诿，需要的是最合理的设计，而不是狗皮膏药。

总结

当你检查OKR结果时，真正挑战你的应该是你如何才能超越那些数字本身。你应该像一个人类学家那样，深入思考它们对你而言意味着什么，从而让你能发掘出振奋人心的问题，帮助你找到未来的突破口。当OKR被严谨和规范地执行时，这一思考框架的作用会更加突出。

讲得通俗一点，“当和家人一起远足时，想去哪去哪、随性而行地欣赏沿途风景无疑是一件很美好的事，但在工作中，你必须清楚地知道你要去哪里，否则你不光在浪费自己的时间，也在浪费和你共事的同仁的时间”。OKR是很好的管理方法论，善用之，用好它。

作者介绍：周明耀，毕业于浙江大学，工学硕士。近15年软件开发领域工作经验，10年技术团队管理经验，5年分布式软件开发经验，提交发明专利18项。著有《大话Java性能优化》、《深入理解JVM&G1 GC》、《技术领导力-程序员如何才能带团队》，即将出版《程序员炼成记：从小工到工程师》。微信号michael_tec，微信公众号“麦克叔叔每晚10点说”。