好像2018年也是这个时间有了离职的心

心态

先下个定论：我深度怀疑自己适不适合在大公司工作。

4月初接到调动通知之后，咨询了易总，最后好像是以欣喜若狂的心态加入这个项目的：不知道“主责项目经理”具体代表着什么，但是觉得是一种信任和机会。不过也在担心原来两位项目经理对我的看法。

接下来一整个月都在准备一次项目研讨会和IMC，很正式的，有高管和外部顾问参加的。其实我是结束之后才理解这个研讨会的作用，所以之前准备研讨资料的过程甚是痛苦；而且仍然不明白为什么要花那么多精力在分组、环节、奖项上。

IMC结束之后，就算是更正式地推进团队筹备具体方案。

看着各模块在很早之前就交上来的WBS，我懵了，尤其对于不熟悉的模块，根本无法判断WBS的合理性，不知道从何下手。所以交给搭档去跟我不熟悉的模块，我跟传播模块。但是随着项目推进过程中不断出现的变数，我忘了敦促大家及时调整WBS以便让我更好的追踪：实际上我在三次项目周例会上说了三次，但以为说了就成了，没有死追团队不放。

要我主导项目周例会，在会上解决各模块的风险和问题。我原本会以自己理解的真实情况、转化成自己的口吻跟大家传达信息，但是搭档可能认为我应该跟圆滑，所以她会习惯性地在我主导会议的时候“修正”我的表述，渐渐地我就放弃说“真心话”了，让搭档去做上级的复读机。
（比如大家会抱怨下半年产品不给力、竞争很激烈、压力很大，我会直接说“压力大怎么了，我们被选中了那就得我们干，有什么问题大家一起解决”，而不是复述老板的“我们要有战略耐心”）
这两种陈述没有对错，但是我认为“口吻”和沟通对象很重要：“战略耐心”这种词是将军说给队长听的，不是队长说给冲锋陷阵的兄弟们听的。

让传播模块出方案，策划和公关却严重延期并且我只能接受现实，因为两个模块部长都亲自参与了、接受这个事实。那么，其他已经出了方案的模块，我只能基于我的判断让大家继续调整。
45天里尝试了五次拉通所有传播模块的内容，都以失败告终，因为缺一根由策划负责的主线。这五次尝试应该一定程度消耗了我在传播模块中的公信力，当然，也彻底消耗了我对策划代表、主管的信任。
期间有三次跟策划主管的沟通，以恳求的姿态让他帮忙拉通大家的方案；也在策划一次次内部讨论的时候郑重地反问大家为什么要花这么多精力陷入在细节里，然后再下一次依旧这样。
端午后约上VP和所有部长过了一遍方案初稿，不出意外地被怼了。我内心挺不服的，因为我说不出内心真实的想法：“这个项目为什么要瞄准两类人群？后面方案还没合出来，因为策划的内容还比较粗，没办法跟其他传播模块做融合。”
VP就留下一句“形散神也散”，大概只有我把这句话牢牢地记住了并且转化成了压力。之后的发展态势也并没有朝好的方向转变。

我是一个脑子里很聒噪的人，几乎不会静静地去思考一篇晦涩的文章到底在讲什么寓意。然后一旦安静下来去想一些由策划主导的大创意调性和方向，就会害怕得起鸡皮疙瘩。
生活在一线城市的小区、工作在高级写字楼的人呐，你们去尝试骑一段中国的国道好不好？你们能亲自感受从一个城市边缘逐渐进入核心地区的变化，不管是北京、南京、武汉还是三亚，再想想我们的用户住在哪一环。

“项目经理要在合适的节点暴露、共识风险，借助领导的力量推进，或者降低领导的预期。”

Karen、易总最近都这么开导我，可是前三年他们并没有教我成为这样的人。
我不是一个会哭着闹着要奶吃的人，他们也老是放心地把事情交给我去做，我会跟他们抱怨、吐槽，但是初衷不是降低他们预期，而是纯粹向朋友倾诉。所以入职半年独自干发布会、入职一年做新品项目、第二年新来个营销主管其他人都要汇报给他但是我却依旧直接汇报给Karen和易总、第三年我要南下深圳却给我找了个深圳办公点让我负责华南营销。创业团队还是能炼人的吧，只是没锻炼我花钱的能力。

到了大公司，团队大了专人专职，沟通线多了要顾及各个中高层的意见，但是最困扰我的是大家没有齐心协力朝一个方向，然后我要拿着这样的成果让自己接受、说服各个中高层接受。

我怎么放宽心？